对于企业而言，培训就是一项人力资本投资。既然是投资，就有必要计算出投资回报情况。因而，每次培训结束后，培训管理人员都需要进行培训效果评估，以确认培训后产生的效果。所谓培训效果评估是指通过一系列方法来判断培训是否达到既定培训目标的过程。培训投资效果一般较难通过直观手段检测出来，这容易让人们对培训的效果产生怀疑，所以有效的培训评估方法能够帮助企业了解培训效果，界定培训对企业的贡献程度。

对企业而言，一个全面的培训评估体系不仅包括对培训课程、师资、时间、环境等方面的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果，以及后续追踪等情况的考察。综合而言，企业培训评估可分两个方面。一是对培训人员的评估，包括：①培训讲师评估，主要体现在责任心和授课质量方面；②培训组织者评估，主要体现在培训后勤服务、培训设备准备、培训讲师的选择、培训组织等方面。二是对培训效果的评估，根据柯克帕克立特模型，可以将其划分为反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层面。

一、培训效果的层级评估

（一）柯氏四级评估模型介绍

培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。通过对培训效果的具体测定与评估，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率，也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地促进员工培训与开发工作。由于培训效果的滞后性，以及员工个体之间的差异性，要客观、科学地评估培训与开发的效果是相当困难的，因此效果评估也成为培训与开发体系中最难实现的一个环节。企业在实践中应用最广泛的评估模式是经典的培训层级评估——柯氏四级评估模型，这是美国学者D·L·柯克帕克立特教授（D.L.Kirkpartrick）于1976年提出的一种模型，柯氏评估模型将培训效果划分为四个级别，分别是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。这四个级别之间是层层递进的关系，当从一个级别进入另一个级别时，评估的程序和内容都会有所变化。

1.反应评估

反应评估，即评估学员对培训与开发的主观感受和看法。例如，学员认为培训是否实用，是否觉得有趣等。结合所有学员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识，如果学员对所学内容不感兴趣，就不会认真去投入，培训效果自然也不会好。

2.学习评估

学习评估主要是评估学员在知识、技能或态度等方面学到了什么内容，掌握程度如何，以及培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。

3.行为评估

行为评估主要是评估培训是否带来了学员工作行为上的改变，以及学员把所学到的培训内容运用到工作上的程度。培训与开发的目的是提高员工职业能力，而能力是通过行为表现出来的，如果工作行为变化导致了工作效率的提高，就说明培训是有效果的。

4.结果评估

结果评估的目标是评估学员工作行为的改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。培训的最终评估应该以工作绩效为标准，比如，增加了产量、提高了生产力和产品质量等。工作行为的改变带来的应该是工作绩效的提高，如果培训能够带来这种积极效果，就可以说，组织实施培训目标就基本实现了（见表5-2）。

表5-2 柯氏四级评估模型

（续表）

资料来源：“培训评估”，http：／／wiki.mbalib.com／wiki／%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AF% 84%E4%BC%B0。

（二）培训效果层级评估的操作方法

柯氏四级评估模型，如果就每个层级的评估操作方法来说，其关注的焦点都不同，而且评估的结果也都有一定的局限性。

1.反应层面

第一层评估的主要方法是以问卷调查表的形式进行，一般在培训项目结束后进行。了解学员对于培训项目效果和实用性的反应，也是企业最常采用的评估形式。反应评估的内容主要分为培训组织、讲师和自我评估三个方面。

（1）培训组织情况（含告知时间、环境与设施、课程及教材、住宿、人员服务等）。

（2）讲师情况（讲授水平、语气语调、控场能力等）。

（3）自我评估（投入状态、积极性、学习内容等）。

2.学习层面

第二层评估主要是了解学员掌握了多少知识和技巧。通常通过书面测验、撰写学习心得、行为改善方案等方式进行，也可以用实际操作或现场演练的形式来考核，如技能、技巧型培训。

（1）在反应层级评估基础上，增添学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模拟问答。

（2）在实际过程中，特别是OJT内容，学习层面的评估是进行现场操作，在操作过程中强调重要常识点的考核。

（3）针对一些专业性岗位的课程学习，要求依照学习的内容和时间对学员提出改良计划，并交给直接上级负责监视履行。

3.行为层面

第三层评估往往要经历一个工作时间周期，通过前后对比、360度绩效考察等方法进行。时间是3～6个月，甚至一年。由上级、同事或客户观察学员行为在培训前后的差别，评估他们是否在工作中运用了培训中学到的知识和技能，如员工职业素养的提升培训就可以用此种方法来评估。

操作的基本步骤是：在培训结束时，请学员制订一份量化改良的实践计划，列明当初的情形和需要改进达到的方面；然后，制订跟踪评估表，并商定在培训后3～4个月的时间里，对学员进行跟踪考察；培训师、学员与学员上司讨论实际具体规划，并由直接上级备案。

值得注意的是，在实际的操作中，直接上级的评估往往存在一定的偏差，因而在行为层面评估中还会邀请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照上级、自评、同事（含培训师）评估为4∶3∶3的权重比例得出行为转变量化指标。

4.结果层面

第四层评估可以通过一些具体的指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气，以及企业对客户的服务质量等。通过评估指标的反映，企业能够了解培训所带来的收益究竟如何。结果层面的效果评估是培训评估中最大的难点。由于对企业经营效益产生影响的因素众多，不仅是培训工作使然，还有很多其他因素都会产生影响。所以，这些量化指标的评估方式往往只提供了一定的借鉴参考价值。

以上四层评估模式可以组合使用，也可以根据培训内容与培训形式单独使用，使培训效果评估更为客观、有效，为进一步改进培训工作提供有价值的信息[1]。

二、《培训效果评估表》示例

（一）示例一

（续表）

（二）示例二

（续表）

三、培训评估报告(www.daowen.com)

为便于企业管理者了解培训评估效果，有效提高培训质量。在培训评估结束后，评估人员还应及时撰写并提交培训评估报告。完整的培训评估报告一般包含以下基本内容。

（1）导言，即培训项目的基本概况、评估的目的和性质。

（2）概述评估实施的过程。

（3）阐述评估结果。

（4）解释、评论评估结果并提出参考意见。

（5）附录，主要包括收集评估信息所采用的相关资料、图表、工具等，目的在于让他人判定评估者的评估工作是否科学、合理。

对于规模不大的短期培训，也可以直接针对部门培训效果，撰写专项的培训效果评估报告，如下面示例“收银员岗位培训效果评估报告”。

（续表）

案例阅读

一、有效评估提升员工参训热情

作为培训负责人，你是否认真地考虑过员工对于培训的态度问题？

我想首先讲两个我亲身经历过的故事。

去年夏天，我为一个汽车销售企业授课。那一次，这家企业的60余名管理干部在上海南汇接受为期三天的封闭式训练，我的课程被安排在最后一日。之前一天的下午，上海遭受到了特大暴雨的袭击，一个闪电击毁了南汇的变电站，半个南汇陷入电力瘫痪，我们的教室也在其中。

那是8月的上海，你能够想象让60个人挤在没有电风扇和空调、温度超过40度的房间中做沙盘课程吗？然而，正在我琢磨着如何与客户培训负责人商量应对之策的当口，学员们已经陆续跑进教室了。清一色的衬衫领带（女学员领结），甚至还有领导穿着西服！没有电梯，教室在四楼，从底层爬上来，所有人的衣服都是湿透的。那天的课，没有空调，没有电风扇，没有领导，所有的人的衣服也都没有干过。

还有一次，我在一家银行教授内部MBA核心课程，做课前准备的时候，班主任告诉我上一堂课到课的学员只有10来名。为此，班主任当天一个一个打电话通知所有的学员明天9点上课。

第二天，我特地记录了一下学员到达的时间：8点50分，1个学员；8点57分，3个学员；9点，10个学员……迟到的人数接近20人。而且，很多人在签到并领取了单位补助的10元午餐费后就立刻退场。

公司花钱做培训，都是希望能通过培训达到提升员工某方面水平的目的，必须注意的是，员工对培训持有什么样的态度对培训效果有着非常直接的影响。在以上的两个案例中，我把前面一个公司叫做“早晨八九点钟的太阳型的公司”；而后一个，我认为它已经病入膏肓，应该归于“癌症晚期型的公司”。

是什么造就了公司员工培训态度如此大的差异？这里可能会有很多种原因：企业文化、高层对培训的重视程度、执行力度、考核体系等，但是我主要想谈谈培训评估体系对员工培训态度的影响。

大部分公司认为，培训之后做评估是必不可少的环节，而这些公司所采用的所谓的培训评估只是每次课程后学员填写的评估表而已。这就是培训评估了吗？仅仅依靠“评估表”的评估，使培训走进了误区，培训师为了达到“评估高分”，想方设法采用各种手段来取悦学员：讲故事、做游戏、喊口号……结果，培训师的“评估分数”很光鲜，但培训真的有效吗？几次下来，员工对待培训的态度又会如何？

Kirkpartrick的柯氏评估法给了我们一个很好的指引。柯氏评估法也称“四级评估法”，其中分别是对培训的“反应”、“学习”、“行为”、“结果”进行评估。由此可见，大部分企业采用的“评估表”评估很大程度上只是其第一级评估——对培训的反应进行评估。正是由于这样的原因，培训前没有人做需求分析，没有结合企业的发展需要设定学习目标，培训负责人在计划培训时选择随意性大，学员觉得培训对业务提升没有帮助，纯粹浪费时间。久而久之，培训就会越做越痛苦。

真正有效的评估，并非完全在培训后进行，而是会贯穿培训前、中、后各个阶段。比如在培训项目前期，在对公司参训学员充分调研的基础上，先就组织学习设定目标，并明确衡量标准，做到“以终为始”（Begin with the end in mind）；在学习中，针对每次课程，由讲师出题，学员根据自己公司情况进行作业与讨论；而在项目结束时，学员分组选题：

●对本次学习我感触最深的几个观点是什么？

●如何运用这些观点去改善工作现状？

●观点运用的具体安排（何时应用，应用的成果），寻找公司的改进点并撰写论文，真正做到学以致用。

这种企业培训的做法，其实就是培训效果的考核和转化工作。所谓的转化工作，即将培训的知识、技能和经验应用于实际工作和生活当中，由此产生高绩效的过程。项目后期，通过论文的审阅和交流，使培训效果得以延续和深化。

事实上，只有员工真正感觉到培训对他们是有提升的、对实际工作是有用的，他们才会积极热情地投入到培训中来，这样培训才会收到应有的效果[2]。

二、没有训练，所有培训都是瞎子点灯

几乎90%的培训都没有什么效果——不管你的课堂气氛是多么的热烈，这在培训界几乎是一个尽人皆知的事实——不管是企业安排人出去搞培训，还是请职业讲师到企业讲课，几乎结果都一样。大家当时听听很激动、过后想想也感动，但最终就是不动！然而，这些都与培训师的水平无关。

培训一词，在海外叫做“教育训练”，意思是既要教育还要训练。教育是思想、方法、观念的教育，也就是我们平常所理解的培训；而训练却是方式、技巧、能力、习惯的反复练习，也就是说，要将培训学到的先进思想、观念、方法加以持续训练，直到养成一种行为习惯，从而达到一种改变。这时，培训才会体现效果！

但是，这种训练需要培训师、企业和学员三方面的共同配合，尤其是老师应该指导企业将学习到的先进思想、理念和方法融入企业的实际管理流程、业务流程中去，并设法进行反复、持续的训练，直到养成习惯。否则，也将无法达到预期效果。

我去给一家企业员工做职业化培训，第一节课上的是职业化理念认知。培训完后就安排每个人都要写一份学习心得，目的不过是帮大家消化学习内容，过了几天都交上来了，但是大家都不署名。第二次培训完后，我没有安排大家写培训心得，结果就没有一个人写。每次培训时，我都想尽办法邀人互动，也看到很多人都想跟我互动，但看到其他人都不说话，于是也就不说。这表面看是企业文化的问题，实际上，这就说明大家平常没有接受过严格的职业化训练，也说明企业在管理上的严重不足，最终导致了员工的职业化程度偏低。所以，一种好习惯的养成一定需要一种强制性的、持续的训练，否则，光凭老师在课堂上讲没有多大意义的，这也是职业化培训需要解决的问题。

在一个管理规范的企业里，一份工作完成了，需要进行工作总结；拜访客户，需要写出拜访记录；解决问题，也需要写出改善记录。这是一种常识，是不要别人天天去督促你的，这就是一种良好的职业素养。而这种良好的职业素养一定来自企业内部平日的严格训练。首先，公司要有这方面的制度约束——没有进行书面总结视为工作没有完成、视为没去拜访客户、视为没有解决问题；其次，主管平日需要进行严格检查，要督促下属按照制度进行各种书面总结，否则视为违规，必须开出罚单；最后，作为对象，更要严格要求自己，培养自己的良好职业习惯。这就是一种强制性的训练。

针对上述情况，我一方面要求企业制定培训制度，规定培训必须要写心得报告，未写的进行处罚，写得好的在内部刊物发表，给予奖励；一方面要求企业完善内部业务流程和工作规范并严格执行；同时，在课堂上多加以引导，鼓励学员主动参与。

方法其实很简单，但大多培训师都是课一上完就夹包走人，那种名人大师式的培训尤其如此，根本不顾及客户能否吸收消化、需不需要安排训练等。久而久之，就给客户一种培训无效的口实，也就断了自己的生路。

培训的效果体现在培训对象行为习惯的改变，而良好的行为习惯一定来自持续的、系统的训练。企业培训，一定需要训练，否则就是瞎子点灯白费蜡[3]。

在《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》一书中，作者对培训的有效性也提出了一些独特的观点，认为公司培训面对的最大挑战是员工学习的90%以上内容并不是来自正式的培训，而是来自课堂之外；员工的成长责任的90%以上应当由直接主管而非培训部门来承担；组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的。企业如果希望人才培养工作真正有效地开展，培训经理如果希望真正为企业创造价值，必须做到：让员工的学习与成长从课堂回归到工作当中；让培养人才的责任从培训部门回归到直线经理手上；让培训从自立门户回归到人力资源管理整体职能当中。在培训技术上的精雕细琢，并不能从根本上改善企业人才培养的效果。所以，作者希望能够帮助培训部门和培训经理把握人才培养的“大画面”，重启正确的思维方式，来真正提升企业培训的绩效。

[1] “培训四级评估的操作方法”，http：／／www.chinahrd.net／talent-development／training-management／2012／0911／173883.html。

[2] “有效评估提升员工参训热情”，中国企业大学联盟，http：／／www.cstd28.com／article.aspx？fieldid=157&itemsid=16929。

[3] “没有训练：所有培训都是瞎子点灯”，http：／／www.iccun.org／management-consulting-training-21057-1.html。