国内不少企业近些年来对培训的重视程度越来越高，在培训工作和培训经费投入方面也是不遗余力。但是，培训效果却往往不尽如人意，其中一个重要原因就在于企业在选择培训项目时，对自身需求定位不明确，选择培训课程盲目性大。很多企业往往是在出现经营问题、经营业绩不好的情况时，才会临时考虑培训这件事。所以，应急性培训、“潮流”式培训成为主流，常常是“流行什么学什么，企业着急要改善什么就学什么”，甚至直接拍脑门决定培训内容的，往往花了许多冤枉钱，企业老板和员工似乎也不买账，不仅技能不见提升，私底下还不时听到员工抱怨培训工作走过场，华而不实。据统计，目前约有70%的企业选择了与企业发展不匹配的培训课程。解决这个问题的关键是企业要有充分有效的培训需求调查和分析，以减少培训工作的盲目性和随意性。

一、培训需求是什么

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，在企业培训需求调查的基础上，由培训部门采取各种方法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的一种活动或过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效地实施培训的前提，是培训活动的首要环节，也是进行培训评估的基础。培训需求反映了企业要求具备的应有状态与现实状态之间的适当差距。差距的确认包括三个环节：①对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么；②对实践中所缺少的知识、技能、能力进行分析；③对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。培训需求分析的基本目标就是确认差距，这三个环节应独立、有序地进行。

影响培训需求的因素可分为常规性因素、偶然性因素两类（见表3-1）。

表3-1 影响培训需求的因素

二、培训需求确定的基本步骤

传统看法认为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距，所以培训需求分析应从绩效差距入手。此外，也有包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距也会导致低效率，阻碍企业目标的实现。所以企业会考虑能否通过培训手段来消除差距，提高员工生产率。

培训需求确定的基本步骤见表3-2。

表3-2 培训需求确定的基本步骤

培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层次、不同方面、不同对象来进行培训需求分析[1]。

三、培训需求的层次分析

现实与理想的差距就是培训需求，培训需求的来源体现在四个方面（见表3-3）。

表3-3 培训需求的来源

培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同对象对培训需求进行分析。现行主流培训需求分析主要从多个层面进行，包括组织层面、职务层面及员工个人层面的培训需求分析，然后去查找绩效差距。

（一）组织层面培训需求分析

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其原因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考，主要包括以下四个方面的因素。

1.公司战略

公司战略会对培训与开发需求产生重大影响。公司的战略与培训的数量和种类之间存在一定的相关性，培训与开发的主题因为企业的经营战略不同而存在显著差异。

2.可获得的培训资源

培训与开发的负责人在进行需求分析时，必须清楚自己可获取的培训资源状况，包括预算经费、场地及设备、培训时间、专业培训讲师等。因为资源的限制往往会导致培训无法达到预期目的，效果也不会令人满意。在选择内部培训还是外部培训时，企业可根据自身拥有的人员专业水平及预算进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可选择从咨询公司、培训公司、科研机构和高校等专业机构购买培训服务。

3.组织支持

实践证明，组织支持对培训十分重要，组织支持主要包括企业决策者的支持和受训员工的上级管理者以及同事的支持。培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与有正确的态度。

4.重大事件分析

重大事件是指那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的绩效有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。

（二）职务层面培训需求分析

职务层面培训需求分析又称工作层面培训需求分析。这是指确定各个工作岗位的职工圆满完成任务所必须掌握的技能和能力，明确说明每一项工作职责的任务要求、能力要求和对人员的素质要求。通过对工作任务进行分析，使每个员工都能够认识到接受一项工作任务的最低要求是什么，其目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，需要投入大量时间和精力去收集、分析数据，最好有工作经验丰富的员工积极参与，以提供完整的工作信息。也只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能制订出有效可行的培训计划。任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。任务分析首先要选择分析的工作岗位，可以采用德尔菲法，让一组专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题（可以企业内部挑选，也可以聘请行业外部专家）。通用的问题如：执行该任务的频率？完成各项任务需要多长时间？该任务对取得良好的工作业绩有多重要？学习各项任务的难度有多大？该任务对员工的要求标准是什么？然后，把各专家的回答进行统计分析，找出关键性影响因素来确定比较客观的任务清单。在工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能，可通过访谈和调查问卷形式来收集。对于比较规范的企业，这项工作开展起来相对简单。因为此工作的实质可以理解为员工能力素质模型或胜任力模型，对于已经建立此类模型的企业，只需按照模型中对应的岗位能力、素质要求，挑选出工作清单所列岗位要求的能力、素质即可。

（三）员工个人层面培训需求分析

员工个人层面培训需求分析又称个人层次的培训需求分析，是指对员工的实际工作情况进行分析。人员分析主要是通过分析员工现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要或应该接受培训，以及接受什么样的培训。重点是评价工作人员的实际工作绩效及工作能力。人员分析的信息来源包括：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩、工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。

1.工作绩效评估分析

通过实施公司绩效管理体系，可规范评估每位员工的个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供依据。如果员工的工作绩效达不到组织的要求，就说明存在着培训需求。因此，绩效管理应是员工培训需求信息的首要来源。

2.人员技能、能力和综合素质分析

此项分析与工作分析密切相关。工作任务分析明确了每项工作所要求的知识、技能、能力、态度和绩效标准；而人员分析是为了考察、评估该员工是否能达到这些要求，以及其技能、能力和综合素质达到了什么样的水平，并由此决定培训的需求状况。此外，人员分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织未来发展的需要。培训开发的目的之一就是激发人的潜能，从而使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。但是，这一切都需要对现有人员技能、能力和综合素质进行全面准确的分析。

3.职业前瞻性发展的培训需求分析

从公司发展和员工的工作变动、职位晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然会引发对相关的员工进行有针对性的培训。

“培训需求分析”时应当把握两个重点。一是“培训需求分析”应当尽可能地让培训利益相关方充分参与，杜绝那种单凭“一张培训需求调查表”收集来的所谓的“数据”，然后由HR进行分析后就形成的“培训需求”，而是要“挖掘”培训需求调查分析方法，比如针对培训经费出资方（企业负责人）的培训需求分析，可采用“深度访谈”方式进行，只有与企业负责人面对面进行深度访谈，HR才能真正了解到企业组织中哪些地方需要培训以及达到何种程度，同时才可能真正了解到企业负责人对企业培训的期望与要求。二是系统化地思考，培训需求分析中“组织分析、任务分析和人员分析”，将三层面有机结合起来。实践表明，中小企业的培训需求分析往往容易将三者“顾此失彼”，常常是只重视“任务分析”，而忽视“组织分析”或“人员分析”。诚然，由于管理的规范程度不够，大多数中小企业没有建立起企业内部数据库，导致培训需求分析过程中“人员分析”相关数据不全，甚至完全缺失。因此，HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理与人力资源管理相关的数据，以完善HR管理和培训的支撑系统[2]。

四、培训需求分析工作流程

（一）做好培训前期的准备工作

（1）建立员工背景档案。

（2）同各部门人员保持密切联系，企业各部门负责人上报部门培训需求。

（3）向主管领导反映情况，拟定调研计划，上报审批。

（4）准备培训需求调查。

（二）制订培训需求调查计划

培训需求调查计划应包括以下四项内容。

（1）培训需求调查工作的行动计划。

（2）确定培训需求调查工作的目标。

（3）选择适合的培训需求调查方法。

（4）确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作

制订了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动展开工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤。

（1）提出培训需求愿望。

（2）调查、申报、汇总需求。

（3）分析培训需求，从员工层面关注以下三点：

1）受训员工的现状。

2）受训员工存在的问题。

3）受训员工的期望和真实想法。

（4）汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求结果

（1）对培训需求调查信息进行归类、整理。

（2）对培训需求进行分析、总结。

（3）撰写培训需求分析报告。

（4）根据企业战略目标、绩效管理状况等要求，制订《年度培训计划》，报领导层审批。

表3-4 培训需求分析工作流程

五、培训需求分析的常见方法

培训人员在确定培训需求时，不能凭主观想象，而应运用科学的方法进行需求分析。常见的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、绩效分析法、重大事件法等。

（一）访谈法

访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息的一种常用方法。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和岗位工作角度分析培训需求。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，也包括印象、观点、判断等信息。

一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现出人意料的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵触情绪，这对于保证收集到的信息具有准确性非常重要。

表3-5 访谈法的优、缺点

另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。

1.采用访谈法了解培训需求，应注意的问题

（1）确定访谈目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。

（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。

典型访谈问题如下。

1）职位。你怎样描述你的工作？你当前的努力目标是什么？你工作的中心活动是什么？(www.daowen.com)

2）业务。你部门的业务是怎样启动的？你主要接触哪些人？对你的工作结果有何影响？你完成任务面临的主要问题是什么？

3）奖励。你工作中采用的是什么衡量标准？你怎样得到有关你工作结果的反馈？如果你工作出色，会为此得到工资、提升、个人表扬之类的奖励吗？

4）问题和变化。完成工作时你认为主要面临的问题和阻碍是什么？在未来1～2年中你期望自己的工作发生怎样变化，为什么？你认为你的工作效率会提高吗？

5）培训。你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为自己还需要学些什么？

2.访谈法遵循的基本步骤

表3-6 访谈法的基本步骤

访谈记录表如下。

（二）问卷调查法

问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门根据需求分析的任务，确定需要了解的事项，并把事项转换成一系列问题，设计成问卷，以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择，从而根据问卷的结果分析培训需求的一种方法。当需要进行培训需求分析的人数较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真，或直接发放的方式让被调查者填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要，只有经过精心设计的问卷才能获取到有价值的培训信息。

表3-7 问卷调查法的优、缺点

1.编制问卷步骤

（1）列出希望了解的事项清单，一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况分配比例。

（2）先就问卷的大概内容对一小组人（2～3人）进行试验，以便确定问卷中所使用的名词和一般概念对众人是否合适。

（3）设计的问卷内容应以目标为导向，根据所需获得资料的种类及性质进行设计和编辑，并最终形成文件。

（4）请他人检查问卷，并加以评价。

（5）初步设计好的问卷，需要事先测试其可行性，在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。尽量避免被调查者对同一问卷的内容有不同的看法或出现有歧义的解释，这可能会影响调查的准确性。

（6）对问卷进行必要的修改。

（7）实施调查。

2.问卷内容应注意的事项

（1）应附有明确详细的填写说明，以便让被调查者知道如何答卷。

（2）问题尽量简短，并注意使用简单的、固定用法的术语，避免使用被调查者不了解或者容易引起歧义的名词；

（3）问卷的每一个问题应尽量保证被调查者能完全了解并做有效回答。

（4）问题的形式应力求新颖，题目设计要简单，不要让被调查者作计算或逻辑推理；并以能广泛收集信息为目标。

（5）最好将问题中有否定含义的地方用明显的记号标出来，以免被调查者因一时未加注意而误答。

（6）每个题目只涉及一件事，避免“结构复杂”的问句；避免在一个题目中要求被调查者表示两个以上的意见。

（7）避免出现诱导答案的问题，保证被调查者完全陈述自己观点。

调查问卷的设计看似一份简单的工作，但是要设计出一份高水平的问卷，并不是一件容易的事。有一点要特别注意：从问卷调查中得到的信息，只是员工认为自己需要培训什么的信息，不一定是他们真正的需求。因此，不能完全依赖调查结果来决定培训计划，而应对各种培训需求调查得到的信息进行综合分析，根据企业的实际情况来决定。

表3-8 培训需求调研问卷例表

（续表）

备注：填表时在对应的内容下面用“√”标明。

（三）观察法

观察法是指调查人员亲自到工作部门、工作地点，观察员工的工作表现和实际情况，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，来获取信息数据，然后进行分析和归纳的方法。观察法的适用范围有限，比较适合操作技术方面，易被直接观察和了解的工作，多用于生产型或服务性行业，对管理类工作具有一定的参考价值，但不适用于技术要求较高的复杂性工作。

表3-9 观察法的优、缺点

观察前要做好一定的准备，观察后，需要进行观察内容的归纳总结，把所收集到的各种信息合并为一个综合的工作描述，这些信息包括主管、工作者、现场观察者及有关工作的书面材料，并进行反馈核实，形成完整和准确的工作描述。为了取得良好的观察效果，应提前设计一份观察记录表，用来核查各个要了解的环节。由于观察法得出的结果通常缺乏深层信息，因此还必须与其他方法配合使用，才能收到较好的效果。

表3-10 观察记录表

（续表）

运用观察法应注意以下三点。

（1）观察者必须对要进行观察的员工工作有深入的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。

（2）防止受被观察者的心理作用影响。观察法一般在非正式的情况下进行，当被观察者意识到自己处于被观察状态时，会造成被观察者的紧张和不适，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。为了避免这种情况，观察时应尽量隐蔽并进行多次观察，或延长观察时间，这样有助于提高观察结果的准确性，然后对于多种观察结果进行综合考虑，最终得出结论。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。

（3）防止观察者的主观影响。在评价别人时，任何人都会因为主观意愿而产生各种误差，导致评价结果有偏差。避免这个问题的唯一办法是增加观察者的人数或组建一个观察小组开展员工评价工作。必要时，还可请外来人员进行观察，如请人扮演顾客，观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。

（四）绩效分析法

绩效分析法是考察员工目前的工作绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法。培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。这种方法主要围绕缺陷展开，也称缺陷分析法。通常员工的缺陷有两种情况：一是技术上的缺陷，称为“不能做”，它是指员工在工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足；二是管理上的缺陷，称为“不想做”，它是指员工在工作态度、领导层的任务分派和指导、信息沟通与反馈等方面存在的不足。

运用绩效分析方法进行培训需求分析的过程，主要围绕下面四项展开。

（1）工作认知。员工对自己工作价值的理解和认识，需要具备的工作知识和技能，工作中的行为规范。

（2）员工自身条件的认知。这里的条件主要指员工的知识、能力、态度和体力等。

（3）工作成绩的认知。员工的工作成绩与组织要求的标准之间存在的缺陷或不足。

（4）评价结果反馈的认知。主要指上级领导对其工作成果的评价，员工的工作绩效与应该达到的标准绩效的差距幅度。

（五）关键事件法

关键事件法是指通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及暴露出来的问题，确定培训需求的一种方法。关键事件法不像工作分析那样看待的是整体工作，而是关注任职者顺利完成职能的例外事件，通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件，常见的典型事件如顾客投诉、重大事故等。每个人在本身的工作完成之后都要以书面形式简单地描述2～3件最难处理的事情，可以用来考察工作过程和活动情况，以发现潜在的培训需求。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的信息来源。

确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟，或事故率过高等。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景、员工特别有效或失败的行为、关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制的行为后果等。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面。

（1）制订保存重大事件记录的指导原则并建立记录载体（如工作日志、主管笔记等）。

（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识、技能和态度方面的缺陷，以确定培训需求。

表3-11 关键事件收集例表

（六）经验判断法

有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，应该接受哪些内容的培训；又比如，人力资源部门仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训；再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。

采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活。既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求；还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息；培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要作出分析判断。那些由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不是来自公司领导的经验判断。

（七）头脑风暴法

头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发思维的方法。在实施一项新的项目、工程，或推出新的产品之前，需要进行培训需求分析时，可将一群相关的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员；还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商，最好由不同专业或不同岗位者组成。

头脑风暴法的主要步骤如下。

（1）会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备，围桌而坐，人数一般5～10人为宜。

（2）让参会者就某一主题提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。

（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。

（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。

事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训的可能性提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。

事实上，培训需求分析方法的选择主要取决于培训本身的要求，企业必须依据自身条件，再结合各方法的优点和缺点，最后确定培训需求的分析方法。

表3-12 确定培训需求分析方法的建议和说明

不同的企业使用调研分析方法的侧重点也有所不同，例如：一个20人的小企业通过访谈就可以知道每个员工的基本培训需求和岗位差距；而一个2 000人的企业的培训需求调查靠访谈却很难实现，而用调研问卷法则更容易，也更能了解到普遍情况。又例如，在具体方法的使用过程中，调研问卷和访谈法都是自上而下进行，由于职务、工作等缘故，被访对象反映的问题不一定是真实情况，因此就没有现场取样的方法那么直观和可靠；但是现场取样方法在使用时也有一定的局限性，不能覆盖企业管理的各个层面。

因此，企业在实际操作中可以结合自身特点，综合利用各种方法进行培训需求分析，得出可信、准确的培训需求结论[3]。

[1] 石金涛：《培训与开发》，中国人民大学出版社，2009年。

[2] 1.“培训需求分析”，http：／／baike.baidu.com／view／1160934.htm。2.“培训：一个中心，两个基本点”，http：／／wenku.baidu.com／view／39f870808762caaedd33d472.html。

[3] “培训需求分析的方法和工具”，http：／／wenku.baidu.com／view／25c08b13a2161479171128fa.html。