一、团队

有这样一个寓言故事：从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐，即一根渔竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿，于是就分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁；另一个人则提着渔竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着遗憾撒手人间。另有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根渔竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，他们来到了海边，从此，开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福的生活。公司也一样，只有合作才能够生存，才能求发展。团队不是随便一群人的简单组合。管理大师德鲁克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，做出不平凡的事。”

团队，强调整体目标和利益，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。一个哲人曾说过：“你手上有一个苹果，我手上也有一个苹果，两个苹果加起来还是苹果；如果你有一种能力，我也有一种能力，两种能力加起来就不再是一种能力了。”

万科董事长王石说过：“我的灵感来自团队。我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天。其实不是这样。我对万科的价值是选择了一个行业，树立了一个品牌，培养了一个团队。”的确，团队的力量是企业家最大的资本，聚集一批优秀的职业经理人，加上富有激情的团队力量，才能推动着公司不断前进。

（一）团队是一个共同体

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同的目标。团队不仅注重个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论决策以及信息共享和标准化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队应该像一部完整的车，部件完整车能够正常行驶，少一个部件车就会出问题，团队成员就是车的部件，部件只有在车上时才有价值，否则单独一个车轮是不具备车行驶价值的。无论什么车总会出现问题的，不管你有多名贵，团队也是一样，无论个人有多大名气、有多大能量，团队工作中总会出现这样或那样的问题。

团队成员的思维更是五花八门，即使团队成员就某一项的某一点达成共识，也只是短暂的。如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一，那么这个团队其实是一个无效团队，意味着八个人或更多的人在干着同一个活。团队讲究资源互补而杜绝资源重叠，因为只有资源互补才能达到成本最低，否则即使实现了团队目标，而成本过高也是毫无意义的。

团队的核心是共同奉献，这种共同奉献需要成员能够信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺，就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙；做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强大的集体。高效的团队成员表现出对团队高度的忠诚，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自身的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

团队最基本的部分——团队成员，是经过选择组合、特意配备好的。团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，团队管理就是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性、特长能够得到不断的发展并发挥出来，这才能够组建名副其实且高效出色的团队。

（二）团队的基本特征

在当今社会生产和生活中，合作显示出越来越重要的意义。面对社会分工的日益细化、技术和管理日益复杂化，个人的力量和智慧显得微不足道，即使是天才，也需要他人的协助。下面我们一起分享一个“和尚争功，香火不盛”的故事。

三个和尚在一所破寺院里相遇。“这所寺院为什么荒废了？”不知是谁提出的问题。

“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。

“必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。

“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。

三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看最后谁能获得成功。

于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，寺院恢复了往日的壮观。

“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。

“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。

“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。

三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。

要想团队高效高产，那么在构建团队之初一定要打好基础。一个理想的团队就像一台运转良好的电脑，必须由高质量的硬件和优秀的软件组成。团队的硬件决定团队的起跑速度，团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施，团队是先天的畸形，没有优秀的软件，团队则是后天的发育不良。企业高管都明白“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门，也许只是一顿“庆功宴”，或者只是一次问候，就足以使我们的团队人员感激涕零，使团队的凝聚变得更强。

1.明确的目标

团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制订共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向。而且，这种目标的重要性还在于它激励着团队成员把个人目标升华到群体目标，还要将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标，而这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。

2.清晰的角色

有效团队的成员，必须在清晰的组织架构中清楚地了解自己的定位与责任。清晰的角色划分，不但能够消除怠工、推诿等降低团队效率的行为，还能够很好地表达出团队对成员在该目标上的工作期望及要求，同时也能够向成员展示，其所做的工作对团队目标达成所作的贡献。团队负责人，其任务就是通过清晰的角色划分，寻找相关资源，组织具备相关技能的人来完成团队目标，其工作实质也就是团队组织机构的建立。清晰的成员角色划分既是团队管理思路的体现，也是对项目每一阶段工作的思考，同时对于保证团队稳定、指导团队发展也是必不可少的环节。

3.相互的技能

团队成员要具备为实现共同目标所需的基本技能，并能够有良好的合作。高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理团队内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

4.相互间信任

相互信任是一个成功团队最显著的特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，“信任”是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成相互信任的环境。

5.良好的沟通

团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。毋庸置疑，这是高效团队必不可少的一个特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息（包括各种言语和非言语信息）。此外，管理层与团队成员之间及时的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解，使团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

6.合适的领导

好的团队领导往往起到教练或后盾的作用，他们是对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。有效的领导者能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他们能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力[1]。

二、团队与群体

曾有一个外企招聘白领职员，吸引了不少人前去应聘。应聘者中有本科生，也有研究生。他们头脑聪明、博学多才，是同龄人中的佼佼者。聪明的董事长知道，这些学生有渊博的知识做后盾，书本上的知识是难不倒他们的。于是，公司人事部就策划了一个别开生面的招聘会。

招聘开始了，董事长让前六名应聘者一起进来，然后发了15元钱，让他们去街上吃饭。并且要求，必须保证每个人都要吃到饭，不能有一个人挨饿。六个人从公司里出来，来到大街拐角处的一家餐厅。他们上前询问就餐情况，服务员告诉他们，虽然这儿米饭、面条的价格不高，但是每份最低也得3元。他们一合计，照这样的价格，六个人一共需要18元，可是现在手里只有15元，无法保证每人一份。于是，他们垂头丧气地出了餐厅。

回到公司，董事长问明情况后摇了摇头，说：“真的对不起，你们虽然都很有学问，但是都不适合在这个公司工作。”

其中一人不服气地问道：“15元钱怎么能保证六个人全都吃上饭？”

董事长笑了笑，说：“我已经去过那家餐厅了，如果五个或五个以上的人去吃饭，餐厅就会免费加送一份。而你们是六个人，如果一起去吃的话，可以得到一份免费的午餐，可是你们每个人只想到自己，从没有想到凝聚起来，成为一个团队。这只能说明一个问题，你们都是以自我为中心、没有一点团队合作精神的人。缺少团队合作精神的公司，又有什么发展前途呢？”

听闻此话，六名大学生顿时哑口无言。

（一）团队与群体的不同

团队与群体有相仿之处，但它们之间却有着实质的差别。团队是为了一个共同的目标而聚合起来的群体。在这个群体中，人与人之间是密切的分工与协作关系，优势互补，资源共享。团队有严谨的组织结构，成员之间相互谙熟、理解，有着共同的价值取向，易于沟通协调，有着很强的执行力，有着统一的对外形象。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同的目标。

群体是指为了达到特定的目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互影响的人群结构，是由一群人临时组成的松散的集合体，各有各的目标，各有各的想法，如赶集或赶庙会的人们。人们浩浩荡荡组成了一个庞大的群体，热闹非凡、人声鼎沸，但人与人各不相干，各怀心事。集市或庙会终了了，这个“一次性”群体也就随之消逝。

请欣赏以下的场景，相信你对团队和群体会有更深刻的理解。

场景一：

在茫茫的非洲草原上，成千上万头非洲羚羊向一个方向飞快地奔跑，气势如虹，蔚为大观，可称得上动人心魄！多么浩荡的队伍，多么有气派的“团队”，哪个动物见了不闻风丧胆、落荒而逃？

正在此时，一只非洲猎豹出现了。这只猎豹向那群成千上万头羚羊组成的“团队”发起了凶猛的攻击！适才气势浩大，威风凛凛的羚羊“团队”，顿时四散而逃，作鸟兽散，相互蹂躏、相互拥挤、相互碰撞，狠命夺路！那些跑得慢的、体弱的、幼小的，转瞬间就成了猎豹口中的美味！

场景二：

在茫茫的内蒙古大草原上，飞奔着一群由十几只狼组成的队伍，正在向一群黄羊发起攻击！它们目标清楚、分工明确、团结合作、所向披靡。有负责瞭哨的，有负责侦察的，有负责歼击的，有负责照顾老幼的。

它们在头狼的带领下，在很短的时间内就凭借凶狠的搏杀咬死多只黄羊。看着战利品差不离了，头狼仰天一声长嗥，狼群迅即叼着战利品集中，在殿后狼的掩护下，向着安全的地方转移，去分享它们的胜利果实了。

龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体，候机室的旅客也只能是一个群体。

（二）群体向团队的过渡

从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：

第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。而真正的团队距离高绩效的团队还有一段距离。

很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和。工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种由多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。

显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。在实践过程中，可能会有不同的因素妨碍团队合作。比如说，生产部门生产出来的产品，销售部门发现销售不畅；设计人员可能不考虑生产部门的难处或市场需要，要求开发一种全新设备；组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解——下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。由此可见，企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功[2]。

三、团队形成和发展

团队的形成和发展以组织目标为参照可以分为四个阶段：创建期；磨合期；凝聚期；整合期。

（一）创建期

团队成立初期，都会有雄心勃勃的发展目标和发展计划，但随着人员的逐渐加入，目标和计划不可避免地要有相应的微调。一方面是由于团队组织者的经验与实际运行的差异；另一方面是外部因素的变化也使得团队不得不努力适应这种变化的节奏。

团队创建期的具体表现如下。

（1）新的合作，新的团队，每位成员对生活的价值都有了全新理解，对新的工作也充满激情。

（2）由于互相之间了解的不足，成员之间更容易高估其他人的能力，大家可能对新生的团队寄予了太高的希望。

（3）每一个成员都在小心地试探其他人的一些相关行业情况，为自己在团队内的重新定位寻求支点。

创建期的团队，经常会表现出很高的士气。但这一时期，新生的团队生产力处于较低水平，队员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，需要团队成员尽快地适应新的环境。创建期最重要的是明确团队的目标和愿景，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要。

（二）磨合期

磨合时期的动荡是每一个团队都要经历的特殊时期。能否进行有效地磨合，并顺利地度过这段敏感的时期，对团队领导的综合能力是一个绝对的考验。这一时期，人际关系也变得紧张起来，个别新锐试图挑战领导者的权威，强大的工作压力使人焦虑不安，严重的时候甚至引发内部冲突。

在这种情况下，虽然团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，但是积极的队员都在适应环境，摸索解决问题的方法，团队整体的生产力水平在稳步提高。连续的培训以及对工作的理解，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。

团队领导在这个敏感的时期，要注意以下四点。

（1）密切注意团队进步情况，利用一切机会与每一个队员充分沟通实际工作中遇到的具体问题，帮助大家分析问题并提供解决方案。

（2）建立标准的工作规范，并身体力行。这是统筹团队各项工作的关键。

（3）积极寻求并解决问题，抓住一切利好的机会鼓舞团队士气，争取以自己在工作上的突破为团队树立榜样。

（4）善于树立典型，对于取得突出成绩的队员要尽可能地为其争取荣誉，号召大家向优秀者学习。

（三）凝聚期

这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间按标准流程投入工作，分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。在凝聚期团队的士气高涨，即使面对极富挑战性的工作，大家也会表现出很强的自信心。如果个人不足以独立完成工作，会自然地寻求合适的团队成员配合，甚至在特殊的情况下自我激发潜能，超水平发挥，取得意想不到的成功。在凝聚期，每一个队员都会表现出很强的主观能动性。

这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期，大家对于工作中取得的突破已没有了当初的激动，每个人都能以平和的心态面对成败。在紧张有序的工作环境中，处处都表现出一个高绩效团队的成熟魅力。

一个具有高度凝聚力的团队，也必然会表现出强烈的排他性，团队交流很容易限于一个私密的空间。这个特点也决定了团队规模不宜过大，否则会因为队员之间的隔膜而损害团队的整体战斗力。在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉。

（四）整合期

团队实现了自己的阶段性目标之后，必然要进行组织整合。整合过程其实是组织、调配力量，为下一个目标进行筹备的前奏。这个时期一般也没有太大的工作压力，团队士气相对平稳。特别要说的是，生产力水平还是一样会高位运行，团队成员继承了前一时期的工作作风，对日常工作处理得游刃有余[3]。

四、团队修炼

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作、解决问题，达到共同的目标。但一个成功团队的建设，并非一件易事，卓越团队的五项修炼可以帮助我们。

（一）第一项修炼——合作

有这样一个故事：《来自天堂与地狱的启示》。

有人问上帝：“为什么天堂里的人快乐，而地狱里的人一点也不快乐呢？”

上帝说：“你想知道吗？那好，我带你去看一下。”他们先来到地狱，走进一房间，看见许多人围坐在一口大锅前，锅里煮着美味的食物。可每个人都又饿又失望，原来他们手里的勺子太长了，没法把食物送到自己的嘴里。

上帝说：“我们再去天堂看看吧。”于是，他们来到另一个房间，看见的是另一幅景象。虽然人们手里的勺子也很长，可是，这里的人都显出快乐又满足的样子。这个人很奇怪，上帝笑着说：“你看下去就知道了。”开饭了，只见这里的人们互相用勺子把食物送到别人的嘴里。其实，快乐并不在于那把勺子有多长，而在于你如何用它。

利人利己者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。在激烈的市场角逐中，只有员工之间、员工与企业之间、企业与企业之间，携手合作、环环相扣，形成一个个的团队，才能帮助企业和团队在竞争中胜出。

（二）第二项修炼——信任

企业中的“企”字，上面顶的是一个“人”。所以，现代企业的经营理念便是“以人为本”，人去则止，企业便不存在了。我们的员工如同一粒粒沙子，能聚也能散。“聚沙成塔”的关键在于你要有如水泥一般的黏合剂，在应对不确定的和不能控制的未来时，信任变成了至关重要的元素，它是个体适应复杂社会环境的一种简化策略。要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，最为重要的一个步骤就是要建立信任。这是一种坚实的以人性脆弱为基础的信任。建立换位思考的意识，学会移情，架起相互之间理解的桥梁。认真体会信任，当你对他人、团队付出后，也同样会得到他人和团队的帮助与支持。

（三）第三项修炼——沟通

“门上有一把锁。斧子用尽了方法也没能打开那把锁。然而，一把小小的钥匙轻轻一转，锁就开了。斧子问钥匙，为什么它那么容易就可以开锁。钥匙回答，因为它懂锁的心。”学会沟通，心的距离便不再遥远。在我们与他人的协作交流中，您拥有的是斧头还是钥匙呢？沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提供施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。

（四）第四项修炼——领导

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，团队的关键是团队领导。一个组织可以指定或选出领导者，但却不能指定或选出某种领导行为。领导是一个行动过程，是领导者和被领导者之间的一种人际关系，是其间发生交互作用的过程，这个过程同时也受到客观环境的影响。领导者运用自己的领导力影响组织目标的选择，影响下属对事件的看法，影响下属达到目标的动机，以及领导者为获取组织外人士的支持和合作所做的一切。领导者不是天生的，而是后天由自己塑造的，领导力只能来源于实践，领导能力的开发必须注重体验而减少教条。

（五）第五项修炼——责任

什么是责任？责任是分内应做的事情，也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。责任是团队成员由心底发出的一种自觉自愿的心态，转化到行动上就是团队的事我有责任去承担，有义务去完成，不做违背团队价值的行为[4]。

五、团队精神

每年的9～11月，加拿大境内的大雁都要成群结队地往南飞行，到美国东海岸过冬。第二年的春天再飞回原地繁殖。在长达万里的航程中，它们要遭遇猎人的枪口，历经狂风暴雨、电闪雷鸣及寒流与缺水的威胁，但每一年它们都能成功往返。

我们可以如雁一般向着共同的目标前进，彼此相互依存，分享团队的力量。

当某只雁偏离队伍时它会立刻发现单独飞行的辛苦及阻力，就会立即飞回团队，善用前面伙伴提供的“向上之风”（雁群一字排开成“V”字形时，比孤雁单飞提升了71%的飞行能量）。

如果我们如雁一般，就会在队伍中跟着带队者到达目的地。在接受他人协助的同时，我们也要协助他人。

当前导的领头雁疲倦时，它会退到队伍的后方，而另一只雁则飞到它的位置上来填补。

其实，艰难的任务需要轮流付出，我们要相互尊重、共享资源，发挥所有人的潜力。

当某只雁生病或受伤时，会有其他两只雁飞出队伍跟在后面，协助并保护它，直到它康复，然后它们自己组成“V”字形，再开始飞行追赶队伍。

其实，如果我们如雁一般，无论在困境还是顺境时都能彼此维护、互相依赖，再艰辛遥远的路程也不惧怕。

在队伍中的每一支雁会发出“呱呱”的叫声，鼓励大雁队伍勇往直前。

其实，生命的奖赏是在终点，而非起点。在旅程中遭尽坎坷，你可能还会失败，但只要团队相互鼓励、坚定信念，终究一定能够成功。这是一种团队精神的体现。

团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中表现。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我；相反，挥洒个性、表现特长反而能协助团队共同完成任务，明确的协作意愿和协作方式使团队成员产生了真正的内心动力。(www.daowen.com)

团队精神的最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。有着一个共同的目标，并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自团队成员自觉的内心动力，来自共识的价值观。

团队精神与集体主义意识有着微妙的区别。团队精神比集体主义更强调个人的主动性；而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个人独立为前提，在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体。

团队也是一个成熟的产品，它分别具备精神层次与功能层次的内容。一个优秀团队更多地不是因为功能层次而结合，而是因为精神层次而结合，正所谓“意气相投”，“道不同，不相为谋”。一个好的团队往往是以功能相结合，而以精神取胜。功能是硬件，而精神是软件，软件是没法打分的，因为它们缺乏标准，更多的就是靠感觉，就是我们中国人的“哥们义气”或“一鼓作气”之类的说法。

中国古代就有“一支箭易折断，一把箭难折断”的寓言，团队在企业中的重要性很多人都知道，而要营造团队精神却非易事。人多并不意味着力量就大，缺乏“团队精神”和协作的群体不过是乌合之众，每个人都有自己的个性，靠自然的力量去营造一个团结的群体显然是不现实的。一个团队要有凝聚力，团队成员之间必须有感情，如果把一些互相之间有很深矛盾和隔阂的人放在一起，是无论如何形成不了很强的凝聚力的[5]。

六、团队角色

团队角色是指一个人在团队中某一职位上应该具有的行为模式。

团队角色的类型举例：

◎谋士：“试试……怎么样？”“这听起来有点愚蠢，但是……”

◎推动者：“注意，只剩20分钟了，我们开始干吧……”“这简直不可思议，但我们应该看到……”

◎挑战者：“难道这真是最好的方法吗？”“我们为什么要做这件事呢？”

◎关心细节者：“可是，我们能付得起吗？”“谁将做那件事？”

◎实施人员：做好工作，处理未完成的事，检查每个人的所作所为。

◎资源调查员：寻找并获得信息，联系方式和其他资源。

◎协调人员：帮助人们相处，解决棘手问题。

◎领导：推动所有角色，正如管弦乐队的指挥。

你是否可以走远，取决于你身边的人是谁。

我们发现，在团队中，每个人都在被动扮演着或者必须扮演着一个或多个角色，每个角色都有其不同的特点和功用，每个角色效能的发挥程度将会成为影响这个团队完成目标的重要因素，角色之间的合理调配和运用则是高绩效团队的重要基础。

（一）团队中的九个角色

●创新者——创新者倾向于“出点子”。

●信息者——信息者及时提供信息支持：“没错，某某人或某某企业因为这样做而获得成功。”

●实干者——实干者开始运筹计划：如何具体落实？

●推进者——推进者一般性子较急：“那还等什么？开始干吧！”

●协调者——协调者这时一般在想：谁来做这件事更合适呢？

●监督者——监督者这时开始泼冷水：“我要提醒你们，这样做可能会遇到什么样的障碍，我们的条件还不成熟。”

●完美者——完美者很注重细节，在完美者看来，我们只要高标准地关注每个过程，说不定就会成功。

●凝聚者——这个时候团队往往会陷入争论，很有可能会演变成激烈的冲突，不过没关系，还有一个凝聚者会站出来润滑、调停。

●技术专家——团队中一直有一个人自始至终默不作声，他就是技术专家，技术专家对人际关系不感兴趣，他只是专注做好自己感兴趣的每一个技术细节。

这就是一个完整的团队中必不可少的九个角色，而且这九个角色需要相对均衡，各有分工，如此才能使各个角色对团队的贡献实现最大化。团队存在的意义在于完成任务，执行任务的主体是人，而优秀的团队成员需要靠好的“主意”来完成任务，于是“任务+人+好的主意”就构成了高绩效团队不可或缺的三个因素，围绕这三个因素，九个角色各司其职，为团队成功做出各自无法替代的贡献。

（二）唐僧团队中的角色分配

《西游记》中，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚去西天取经的故事，大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能相融在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？其实，这四个人分别扮演了不同的角色。

1.孙悟空

（1）创新者——会七十二般变化，有敢为人先的意识。

（2）推进者——一个跟头十万八千里，猴急。

（3）信息者——打不过妖怪就去搬救兵，广交天下朋友。

2.猪八戒

（1）监督者——经常挑猴子的毛病，没有老猪，猴子肯定会骄傲的。

（2）凝聚者——善于调节团队气氛，活跃团队业余生活。

3.沙僧

（1）实干者——永远挑着担子。

（2）凝聚者——与人无争，师傅，大师兄、二师兄的话全听；

4.唐僧

（1）完美者——得道高僧，取经度天下苍生，注重细节，连猴子杀了几个毛贼也不放过，自己连蚊子也舍不得拍死，永远追求完美，永远一张俊美的脸，连妖精看了都喜欢。

（2）协调者——别看唐僧弱不禁风，他能把三个个性不同的徒弟撮合在一起，完成共同的，甚至三个徒弟都不感兴趣的目标。

（3）技术专家——当时名噪一时的佛学家，而且是个翻译，按现在衡量高层管理人员的标准，他是同声传译员而且是个工商管理硕士（如来佛祖颁的），德高望重，绝对是个优秀的管理者。

这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。没有完美的个人，却成就了一个完美的团队，团队中的每个人都有优缺点，而尊重团队角色差异，通过合作来弥补不足，在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量、出色的团队。试想，如果唐僧带着三个孙悟空或者三个猪八戒或者三个沙僧去取经，会是什么结果？

团队中有了创新者，他可以不断地给团队未来的发展、管理，以及信息技术方面带来创新，使这个团队不断地吸纳新的内容往前走；团队中有了监督者，使得团队规则得以维护，成员之间正常交流；而完美者的挑剔，可以使工作能够尽善尽美。

（三）角色定位的经验之谈

俗话说：“尺有所短，寸有所长。”如果全部都是将军，谁来打仗？反过来，如果全部都是士兵，谁来指挥？因此，要进行角色定位，认定“我是谁”，我扮演和充当了一个什么样的角色，我要做什么，要怎样做才能做好，在其职，做其事，尽其责。团队中要真正地做到每位成员职责清晰、分工明确、资源共享、没有壁垒，从而实现团队的高效率。这里有十个经验可以分享。

●经验一：团队中的角色安排要清晰。在团队中，成员一旦出现角色模糊、角色超载、角色冲突、角色错位、角色缺位等现象，就会造成成员之间角色不清、互相推诿，最终将降低团队效率。只有清晰的角色定位与分工，才能使团队迈向高效。

●经验二：明确团队成员职责。团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，要使团队有效率，条件之一是使团队成员明白并接受各自的职责。职责不明、职责混乱，势必也会降低团队效率。所以，任何团队要想达到高效，都必须做到职责权限和工作范围明确。

●经验三：角色职责安排要以人为本。就是要关注成员具备的素质和能力，根据每个成员的能力、特点和水平，把他们放到最适合他们的角色岗位上，给他们提供施展才华的平台。最终使团队角色职责安排有利于团队成员发挥其专长并有利于其个人的成长。这样不仅能极大地提高团队成员的主动性和积极性，而且有利于团队产生最高的效益。

●经验四：“世间万物各有功用”，人亦如此。团队中的每一位成员都是非常重要的，“一个都不能少”。因此，在团队角色职责制订时，要坚持每一位团队成员都同等重要这样一种理念，才不至于在进行角色职责制订时只强调这个成员而忽视那个成员的作用，才能全面充分地调动和发挥团队全体成员的才能、特长，进而成就高效的团队。

●经验五：角色职责制订要立足现实，做到期望值清楚，确保每个团队成员了解团队对他们的期望值。立足现实、清楚期望值，就是对团队成员要有一个全方位的认知，要分析团队成员各自的性格特征、能力、体力和环境等具体条件，并要了解和把握好团队成员的期望值，进而根据这些认识去安排他们的角色职责，从而使他们的角色安排适当，充分调动他们的积极性，为提高团队效率贡献力量。

●经验六：团队在设定角色职责时，要将团队的表现作为最高表现，而不是强调个人英雄主义。

●经验七：要进行上下级职务双向互动描述。对上级而言，更能以高屋建瓴之势俯瞰下属的职责是否均衡覆盖本团队的所有流程和作业，组织分工、统筹安排。优化的组织结构和岗位设置既可以防止人浮于事，又能保证合理分工。

●经验八：沟通的方式多样、灵活。口头沟通使人有亲切感，而严肃或正式的沟通是以书面形式来进行的。要通过书面的形式让员工了解自己当期授权的范围，自己的权利和责任，杜绝口头授权而产生信息失真的弊端。

●经验九：角色工具是角色定位的重要手段和重要依据。角色定位的工具分为团队角色分析工具和团队成员主观因素测试工具。同时，在团队角色分类前，利用角色测试表做必要的测试，有利于角色分工的顺利进行。

●经验十：分清主次，抓住重点。面对角色定位的复杂过程和繁琐工具，要抓住角色定位流程的要点。抓住关键，能够有效地、迅速地把握过程，实现准确合理的定位[6]。

七、团队案例——唐僧团队

《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚构的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性。领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。总的来看，这个团队是个非常成功的团队，在历经九九八十一难后，最终修成了正果。

阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。

（一）唐僧如何领导整个团队

德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普度众生，广播善缘。

要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有以下三大领导素质。

首先，目标明确，善定愿景。

作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘美好未来是必要素质。领导如果不会制订目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导。团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。

其次，手握紧箍，以权制人。

如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威也就无法成为领导。但是，唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。

最后，以情感人，以德化人。

最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师父肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执著、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以，在塑造团队精神的时候领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。

总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬、明察秋毫、高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。

（二）如何控制能力强的悟空

能者居前。孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人。之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。

孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。

但是，这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次：第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授予天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果。”孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以，后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，他始终心系唐僧，一听说师父有难，马上不计前嫌，重新回到团队中去，而且还要在东海里沐浴一下，生怕师父嫌他。

（三）唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地？

首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样，企业的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。

但是，制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感。唐僧就是靠他的情感管理，用他的执著和人品感化了孙悟空。

没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。

但是，孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是，他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各路神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。

作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。

孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不饶人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。

（四）猪八戒是个什么样的员工？

从好的方面看，他虽然总是开小差，吃得多、做得少，时时不忘香食，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有得吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏、累、差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。

从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，一点佛心都没有，影响了团队的团结和睦。

之所以说猪八戒是个智者，完全是站在当今社会的角度。现代社会，员工的压力都很大，如何做一个快乐的人，就要用到猪八戒的人生哲学了。当然，八戒的人生哲学，只是我们在遇到挫折失败时候的一种自我解脱，不能成为自己的主流价值观。

一方面，不要过于强求。

佛曰：人有七苦，即生、老、病、死、怨憎会、爱别离、求不得。每一种苦都让我们伤心欲绝，但我们能否就此一蹶不振呢？当然不能，这就要学习猪八戒的处世哲学了。八戒由仙贬妖，而且还成了猪妖，可谓人生不顺，但他过得很快乐。经理人有时在职位、薪酬等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。

另一方面，不要过于压抑。

经理人压力大，上有领导，下有员工，外有工作，内有家庭。工作、生活，有的还要边读书，边供房、买车，中国人的压力本来就比较大，所以要学会自己找乐。八戒压抑不压抑？不但没了老婆，自从跟了师傅，就没吃饱过。但是，八戒很厉害，见人参果就吃，见美女就泡，见妖怪就打，见地方就睡，这叫活得洒脱。不要过于压抑，是人生的一大智慧。

有人做过统计，现代女性最想找的老公是猪八戒型的，道理很简单。唐僧太古板，没情调；悟空太机灵，没安全感。只有八戒又幽默，又有情调，还比较实际，是个理想的老公。

（五）劳者居其下

如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题。唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔，不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意。那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？可见一个团队，各种人才都要有。

沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓忠心耿耿，企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。

沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。

（六）唐僧团队的精髓

德者居上——对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自己的专业才能，用人为能，攻心为上。大老板只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自己那两个把兄弟，后来才有“蜀中无大将，廖化为先锋”之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会”的能力。目光如炬，明察秋毫，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。

你粉皮炒得棒，最多开个大排档，能做满汉全席？升至厨师长到头了。技术型人才做不大，事务型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里念紧箍咒，便一切OK。他是许多董事长、总经理学习的光辉榜样。

智者在侧——《封神演义》里有姜子牙，《三国演义》里有诸葛亮，《水浒》里有吴用……有如此深厚的历史积淀，如果说中国企业的领导不知道军师的重要性，那真是冤枉他们了。这年头，点子大师、策划大师、咨询专家多如过江之鲫。企业内部卖弄小聪明、上书献策的也不少，这些人的点子管不管用，只有天知道。但可以指出一点，从利益关系看，他们都是顺竿爬的，为一己之利投领导所好在所难免。中国企业里缺少猪八戒这样的新型智者——好吃懒做的人爱动脑子。说猪八戒是智者，还不仅因此，关键是以下两条理由：①猪八戒之所以需要“八戒”，因为他从不掩饰自己的个人要求和欲望，对自己的权益十分重视，是一个自由主义的特立独行的猪。他不会头脑发热，不会被“普度众生”这样鲜明的公共理想所煽动，他认为成佛远不如做高老庄的女婿潇洒，他的理念立场基于个体生命真实感觉，没有专心取悦于唐僧的动机。②他从不忽视自己言论自由的权利，取经路上不断提议，而且多是反对意见——这是关键的关键。

能者居前——孙悟空是受控的能量。孙悟空是优秀的职业经理人，他的才能吴承恩先生已作完整的表述。要关注的是他和唐僧（总经理）以及观音（执行董事、资方代表）的信用关系。首先孙悟空不是一条狗，也不是一般的人才，而是一个“人物”，“人物”和人才、人力不一样，在团队里面是不可替代的。孙悟空是避害（压在五行山下的日子不好过），而不是趋利（最后捞个“斗战胜佛”，远不如“齐天大圣”过瘾），这使他多少有了独立人格。有独立人格的人有意愿和能力尊重约定，观音与孙悟空谈判的结果是以解放换责任，这个约定才是孙悟空真正的“紧箍咒”，签订了合约就认真去做，百折不挠。所以，唐僧在领导孙悟空时，把紧箍咒作为最后手段，虽然也用过，但孙悟空从来没有因为要放弃自己保卫唐僧的责任而被实施紧箍咒。唐僧也不因为有了紧箍咒，事事处处表现自己的控制欲。

劳者居其下——沙僧包括白龙马是接近领导的工作人员。做大老板，手下神仙、老虎、狗，样样都有，“神仙”提供智力服务，“老虎”提供工作业绩，“狗”提供所谓“犬马之劳”。沙僧和白龙马的“犬马之劳”非常出色，如果说“神仙”猪八戒和“老虎”孙悟空还有缺陷的话，“狗”沙僧完全可以打100分，狗大多爱在领导身边讲闲话，最难做到的就是闭嘴不叫，沙僧同志做到了。

观音为唐僧配备的人才少而精，并建立了有效的制约机制。唐僧直接管理孙悟空，但只能在孙悟空突破底线时才动用紧箍咒，平时则让其充分发挥能动作用；孙悟空对猪八戒在具体工作上有管理权，但他也限制不了猪八戒的言论自由，他自己的行为反而受到猪八戒的舆论监督；猪八戒虽然有“散伙回家”的思想，但有孙悟空的金箍棒，思想不能转化为行动；沙和尚作为“办公室主任”，管理行李和白龙马，对一线事务从不插嘴。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，他们不具备军师的素质，也不了解擒妖一线的实际情况，只是凭借“心腹”的身份胡言乱语，此风一开，大小事情一定搞砸[7]。

[1] “优秀团队六大基本特征”，http：／／www.hr163.com／www／9／2012-08／17025.html。

[2] “团队与群体的区别”，http：／／wenku.baidu.com／view／a54fcd270722192e4536f65c.html。

[3] “团队建设的四个发展阶段”，http：／／blog.sina.com.cn／s／blog＿4d3f66b901000a2h.html。

[4] “卓越团队五项修炼”，http：／／www.doc88.com／p-887685834694.html。

[5] “团队精神”，http：／／wenku.baidu.com／view／321332ea998fcc22bcd10d34.html。

[6] 彭小海，“明确团队分工的十个经验”，《中国证券报》，2009年3月23日，http：／／news.163.com／09／0323／08／5531EKM50001124J.html。

[7] “唐僧团队（Tangseng's Team）”，MBA智库百科，http：／／wiki.mbalib.com／wiki／%E5%94%90%E5%83%A7% E5%9B%A2%E9%98%9F。