一、HP［Hewlett-Packard Company，惠普公司（美国）］

惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。

初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助员工个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，让员工了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。

当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来，这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。

员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训主要由他本人决定。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（Sunflower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。

员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段：第一是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；第二是自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。

二、IBM［International Business Machines Corporation，国际商业机器公司（美国）］

IBM对员工常常提供苦行僧式的培训——“心力交瘁”课程。

所谓“心力交瘁”课程，是指紧张的学习从每天早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：充分努力意味着什么，整个通宵是否比只学习到晚上10时好？经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。

一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14至15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、复杂的国际间业务联系。

通过这种练习，可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。

三、Panasonic［松下电器产业株式会社（日本）］

松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。

松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，为了适应事业的发展，松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。

松下公司的培训遵从五点原则。一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样，人格培养也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下着力培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。如果员工没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，而如果没有正确判断事物的价值的能力，也等于乌合之众。四是训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治还是商业，都因比较而产生督促自己的动力，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。

四、LG［LG集团（韩国）］

在LG，每个员工的培训机会不是均等的。

新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA课程之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。

LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程（Internet Based Learning），即基于互联网的学习。(www.daowen.com)

公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有“新人社员课程”、“社员能力向上课程”、“超一流亲切课程”。把培训的课程放在网络上，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程、培训方式和方向等。例如，在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。

五、Mc Donald's［Mc Donald's Corporation，麦当劳（美国）］

多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。

麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的员工只占30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。

麦当劳是如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的呢？原来，麦当劳实行了一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人都是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度还可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有相关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭、为了实现自己理想的年轻人来到这里。麦当劳公司还有一项重要规则：如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

六、Haier［海尔（中国）］

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计，为每个人制订了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔培训工作的原则是“差什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下，首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的；什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”，“赛马不相马”。在具体实施上给员工做了三种职业生涯设计：一种是对应管理人员，一种是对应专业人员，一种是对应工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如，一个员工进厂以后工作业绩突出，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要局限于生产系统；如果现在让他做一个事业部的部长，那么他的市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去磨炼，市场一线的锻炼和培训才是炼金的地方。

七、SAMSUNG［三星集团（韩国）］

SAMSUNG集团尤其重视对销售人员的训练，明确训练对象是骨干推销员，即在公司已工作13～15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责，却并不是完全的管理者的一部分人。训练要达到的目的非常明确，就是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。训练时间安排为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

在训练的内容及侧重点方面，首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；其次是如何根据自己的能力设定适当的目标；再次是学习有效的商业谈判技巧；最后才是个人为达成目标所制订的具体的行动方案，如采取何种推销手段，有效的访问次数，推销数量及开拓新的市场等。

由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。

（续表）

经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢，这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来回答。

也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，也是提高训练部门负责人对员工培养的能力的重要途径。

三星的训练部门负责人拟定了一张图表，作为评价骨干员工工作能力的训练方法有效与否标准。一般在实施训练三个月后使用。

当今社会，培训与开发工作更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制订的培训与开发计划，把培训目标与公司的长远发展目标、战略、愿景紧密地联系在一起。培训更注重合作与团队建设，激发员工的学习动机，强调以人为本。许多企业都意识到培训无论在内涵的深度还是在外延的广度上都大大不同于传统意义上的培训，为推进企业发展，各企业相继建立起内部大学，如摩托罗拉大学、思科大学、华为大学、联想管理学院、海尔大学等一批具有企业特点的新型人力资源培训与开发体系应运而生[1]。

[1] “世界名企独特的员工培训”，http：／／www.jobinhe.net／news／yaowen／180852.html。