万达集团并购AMC公司是中国第一起民营企业并购国外文化企业的成功案例，此案例并购金额巨大，并购周期长，但万达集团通过自身的管理实现了协同效应。前文对万达集团的成功经验做了具体的分析，本部分对我国企业跨国并购文化企业提出了一些策略性的建议。

（一）明确企业发展目标，合理挑选并购企业

并购前，并购企业要明确自身的发展优势，制定整体的发展战略。万达集团始终坚持多元化、国际化的发展战略，并且对企业的发展前景给出了清晰的时间规划。对于企业本身，企业的并购行为要服务于企业长期的发展规划，不能为了并购而并购，也不能盲目地跟风并购。并购是相当复杂且耗费人力、物力、精力的一项工作，其中的每一环对于企业来说都是至关重要甚至是生死攸关的。企业要合理挑选并购对象，考察并购对象的多个方面：并购对象能不能助力企业的长期发展，而不是局限于短期的财务数据增长；并购对象能不能提升企业整体价值链上的收益而不是单个项目的成功；并购对象能不能在行业中提高企业的地位，而不是给企业造成更大的发展负担。

（二）并购前做好调研和规划，规避投资风险

随着我国经济不断发展，我国企业“走出去”进行海外投资的步伐也越迈越大，尤其是文旅产业。对于大型企业来说，并购是扩张企业市场份额、延长产业链的常见手段。在我国配合并购的第三方调查服务产业尚不成熟的情况下，企业应该为并购活动组建专门的调查团队，提升自身的并购水平。一个优秀的调查团队会使企业的并购过程更加清晰有条理，专业的人才组合也能让企业更好地注意到并购中的风险，尤其是政治风险和价值评估风险。

外国政府对于并购企业的政策导向与态度对并购成功的影响很大。中国许多跨国并购最终草草收尾很大一部分原因是没有处理好与外国政府的关系。专业的公关团队可以帮助企业规避风险。一方面，维护企业与并购目标之间的关系。在上报当地政府前，首先和并购对象或并购对象的管理层达成合意，寻找双方的利益共同点，形成利益共同体。得到目标企业的配合后，再去取得当地政府的批准和认可就会轻松很多。另一方面，要注重当地公关，迎合地方政府的利益诉求点和关注点，关注目标企业当地法律和政策。例如，欧美国家可能在某些行业会有很严格的政治审查，“一带一路”沿线国家更关注新增就业岗位等。除了自己组建团队，企业还可以聘请当地有经验的法律、公关组织，保证在财务、政策方面迎合当地政策和法规，在遭遇非市场因素后可以快速提出次优的解决方式，规避风险，减少损失。

价值评估风险更取决于专业团队的投资意见，因此在并购前是否对并购企业开展了尽职调查显得十分重要。在开展尽职调查时，不能只停留在表面，要深入企业内部进行调查分析，由于自身评估容易存在主观局限性，建议企业在外聘请会计师、律师、评级师等专家，对目标进行价值评估，这样可以从多维度评估并购目标，如资产、负债、盈利能力、未来发展前景等。专业的团队会全面分析并购对象的各项指标，能极大限度地减少企业价值评估的偏差，规避风险。在这一点上，万达集团双管齐下，既派出专业团队进行调查，又与AMC公司的高层管理者保持了友好的关系，拿到了并购对象内部的详细财务信息，对于AMC公司的报价始终非常精准。

（三）因地制宜的管理策略，实现协同效应(www.daowen.com)

并购后的企业管理一直是并购企业面临的重要挑战。中国企业在实现跨国并购后，往往面临中外文化、管理制度、企业文化等方面的很大差异。参考万达集团并购AMC公司，中国企业可以在以下几个方面实施因地制宜的管理策略。

第一，科学调整组织架构，避免寻租风险。很多企业并购后并不调整并购对象的组织结构，在管理上造成并购对象和集团公司的管理完全脱节，没办法行使控制权，甚至出现原组织架构下的寻租行为。万达集团并购AMC公司给中国企业提供了一种思路：抓住所有权，放松经营权，稳定人身权、财政权。万达集团通过对AMC公司的组织架构的整合，在股权上形成了一股独大的绝对所有，在公司架构上有所让步，形成“美方优先”的模式，既保证了投资者的决策效率，又保持了原公司的稳定不被打破，从而遏制了人员的流失。

第二，稳定员工队伍，提高员工对新公司的信心。在并购完成后，不建议企业立刻更换并购对象原有员工，对于新并购的企业，并购方对并购对象的发展模式、正常业务管理都不熟悉，并购后如果大量基础员工流失，则在人员中引发大范围的震荡，会导致企业短时间内失去原有的架构，正常业务开展可能受到影响。所以，并购方开始管理并购企业的首要目标就是稳定原有员工。可以通过提高待遇、重新签订劳动合同等方式肯定员工价值，让员工更有安全感。避免短期内对管理层的大换血，尤其是高级管理层，否则会向整个公司传递动荡的信号，让员工处在不安的情绪中，造成企业效率低下等不良影响。

第三，重视企业文化融合。中国企业在海外并购后，常常面临中外文化差异带来的管理难题，特别是外企的部分管理理念与中国企业背道而驰。参考万达集团并购AMC公司的案例，中国企业首先要有一种求同存异的心态，抓大放小，在国家主权等国家层面问题上坚守底线，但对于外国同事的宗教信仰和生活习惯要尊重。虽然文化上存在差异，但开拓、创新、拼搏等企业价值观是世界性的，要善于利用共同认可的价值取向重塑企业文化。此外，要加强沟通，不仅是与高层沟通，还要与普通员工沟通，这样才能化解由文化差异带来的冲突，更好地实现企业整合。

（四）合理利用各种规则，提高并购效率

民营企业在投资并购过程中，要对国家政策具有敏锐性。万达集团并购AMC公司赶上了国家大力扶持文化产业的黄金时期和中美关系的缓和期，国家在融资和审批时间等多方面都给予了大力支持。民营企业进行海外并购前，要多了解相关政策并加以合理利用，积极寻求政府机构的支持。政府的支持既可以增强企业的实力、提升企业的信誉、增强企业的贷款数额，还可以加速审批流程，提高并购交易的效率，减少企业时间成本。

万达在并购交易时采用现金支付的方式，这种方式对于企业的现金流和现金融资渠道要求比较高，并购时很可能面临资金供应不足甚至资金链断裂的风险。因此，广大企业特别是民营企业在融资时应该灵活运用融资规则，在获取充足资金的同时规避投资风险，如可以综合运用债权互换、股票替换等方式拓展支付渠道，或者尝试在海外上市，发行国际债券进行融资，规避支付风险。