战略控制是战略制定、实施和控制三个环节之一。作为一个系统，战略控制具有特定的功能作用。战略控制应该渗透到运行的每个关键点，通过一个功能性的系统来实现对整体运行方向性的把握和把控，同时还应保证机体组织的运行活力。这就像是一部汽车，不仅要有动力系统和传动系统，还需要制动系统和方向控制系统，才能保障汽车安全行使，成功抵达目的地。

战略控制应从上而下地实行。控制的根据源自于战略“使命”。战略控制要由首席执行人直接掌握(首席执行官、总统、国家主席等)，而不是由首席运营官掌握。战略控制需要一定的专业组织机构和人员，必要时可在运行组织中设立兼职人员和组织，或者通过其权限，对运行部门、管理部门和各业务部门，实行不同方式和性质的控制。以下介绍五种控制方式：

1.监督控制

监督控制是通过事前、过程中以及事后的监督，并及时地采取适当的干预措施，对问题予以纠正和处理，对不足之处予以完善，以保证运营的畅通和战略目标的实现。监督控制按其形式可区分为质量监督控制、业务监督控制和管理监督控制；也可以把他们合并在一起，集中到战略实施过程中的核心部分上，统一实施监督控制，例如“全面质量管理”。

2.决策控制

决策是管理的主要内容之一。决策正确与否，不仅事关运营结果的好坏，还事关战略的成败和生物体的存亡。兹事体大，不可不重视。决策可分为重大决策和日常决策两种。对重大决策要实行流程控制，把决策制定过程细化，分成若干阶段。例如：调查、分析、研究、判断、综合、集成、方案、检测、评估、辨析、抉择等等，通过审慎的过程加以控制。对日常性决策，主要是通过系统化纠偏方式加以控制，也可以通过其他方式，包括监督控制方式予以控制。

3.协调控制(www.daowen.com)

企业或政府内部的各单位、各部门和各系统之间，需要经常性地互动和协调，以保证总体运行的平衡与效率。一般的组织，其内部均有自行协调机制。在这种情况下，协调控制主要是通过“自行协调控制”机制的维护和管理，来保障运行顺畅。在一些情况下，例如突发事件、外力干扰、内部冲突、系统故障或组织瘫痪等原因，正常的内部协调难以奏效，就需要一种自上而下的“强力协调控制”力量的干预，方能恢复秩序，保障战略目标的实现。这与交通指挥有些相似。正常情况下，车辆通行只需按红绿灯的指示，协调运行就可以了，但遇到特定情况，便要交警亲临现场，按各种预案办法或临时措施，来解决交通堵塞问题。管理完善的企业、社会组织和政府，均有特定的人员和办法，去执行协调控制职能，确保战略目标的实现。

4.风险控制

风险控制主要针对专业性和系统性运营的风险，实行规避、防范、临危处置、恢复正常和损失补偿的控制与管理过程。例如运营中的安全生产管理，财务上的现金流管理和坏账管理，营销中的投入与回报管理(例如广告支出)，物流中的库存和运输周期的管理等。“系统性风险”与市场变化、经营环境、自然环境、政治法律因素、大型突发事件等因素相关，对此也要有规避、防范、处置和补偿方面的措施。有关“风险控制”的理论很多，这与过去若干年来，商业投机活动和保险业务的快速发展不无关联。

5.调整控制

调整控制顾名思义，就是对原有的决策、流程、措施、机构、制度、岗位、机制，乃至系统等方面做出调整，以保证实现战略目标，完成使命。调整控制有大有小。大的调整，实际上是对战略计划的反思或再评价，是另一轮战略制定的开始。小的调整是对原计划的补充、完善和改进。调整控制发生的频率，与生物体自身发展的速度和环境变化的程度有直接关系，也与战略管理的工作和特点相关。调整控制往往不可避免。

战略控制目前仍然是一个新兴研究领域。战略控制体系建立与否，直接关系到企业运行或国家社会的稳定。战略控制的效果，反映了体制的成熟程度，不可不察，不可不立。