按通常理解，战略实施是对运行过程的管理，需要对整个组织体系内，包括上级与下级，左右同事和部门之间，进行协调，达成一致，推动全体员工朝既定目标前行。

“激励引导”“有序竞争”和“整体协衡”，这三项原则和运行方式是激发活力，产生动力，同时又能保持整体协同性的主要方法。有关内容在本书第十章中已作介绍。其原则和方法不仅适用于社会管理，也适用于组织内部管理。在新型管理体系中，“战略实施”应该成为战略管理整体构成中的一个有机组成部分。

本节把当前通用的一些战略实施管理办法，根据实践经验与实践后的再理解，扼要地介绍如下：

1.目标管理

目标管理是在组织体系和制度框架内，通过分解目标，明确职责和任务，参与决策，规定时间，反馈业绩等系列过程，用以调动各部门、单位及员工的积极性和能动性，自主完成各项任务指标的管理方法。目标管理不仅仅要明确目标任务、执行者的权力、责任和利益，还要创造一个上下级之间彼此尊重、相互支持、充分信任的氛围和关系。由此可以激发员工的工作热情和创新精神。目标管理注重目标体系的关联性和协调性，不但要把目标分解，把职责明确，还要处理好各单位或成员之间的协作关系。目标管理方式较为注重结果，上级对下级工作中的具体执行过程干预较少，所以对人员的素质要求较高。当然，对执行的规范性还是应该要有考核，要加强培训，对执行过程要实行必要的检查、指导与更正。

2.价值管理

生产和服务等供给活动，是价值形成和实现的过程。各种供给要素(劳动力、技术、信息、管理、土地、环境和资本)组合起来，通过一系列活动，提供出商品和服务。这些活动从上游到下游，成为一个作业流程，或者成为一个产业链，因而被称为价值形成链。这些活动也相互关联，互助共生，表现为各种横向和纵向的网络组织关系，又成为交叉式的价值生成关系。

价值管理要把这些价值链和价值网上的环节，相对独立出来，实施成本核算和自负盈亏的运营，把市场化的经营与收入机制，纳入企业内部组织活动中。价值管理方式方法很多。例如石化装备制造厂，可以把热处理和铸造车间独立出来，变成分厂或分部，对外独立经营，同时与母工厂之间的作业活动也采取订单加工方式核算。大型综合医院按门诊和住院的各科室实行相对独立经营的核算管理；把化验室独立出来，对外实行业务承揽；以及其他部门间的内部结算管理办法，等等，均是价值管理的具体方式。

价值管理把经营目标与部门利益和个人利益直接挂钩，可以产生源源动力，因而该管理方式自身就具有激励功能。在价值管理执行中，要注意协调和处理好整体与局部之间、长期目标与短期利益间的关系，切实贯彻“有序竞争”和“整体协衡”的原则。

3.绩效管理

绩效管理是一种综合性管理方式，不但要实现规定的经营目标，还须满足或达到各项工作的具体指标要求，其中包括对员工行为、素质、能力等方面的要求。绩效管理要保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升。

绩效管理要经常实行考核，对工作绩效进行评价，肯定成绩，指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制，促使员工自我开发，提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

绩效管理具有自上而下的单向推动特性，执行中需要与文化管理和其他激励措施结合在一起，把推动力、拉动力和自动力，联合配置起来，形成良好氛围和集体成员间的化学反应，才能产生最佳的整体效益。绩效考核要注意客观性和公正性，只有对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。绩效管理也可以与价值管理方式结合使用。

4.文化管理

组织文化是一种群体的意识现象和行为特征，决定了人们行为的准则与价值取向。他有助于增强群体凝聚力，激发组织成员的士气。组织文化以一定的社会环境为基础，在生存和发展中培育，萃取精华，逐渐积累而成，并随环境改变而不断地调整。(www.daowen.com)

从理论上探究，组织文化源自于生物体行为法则和生态体运行法则。生物个体的生存、关联和发展的需要；生物群体的自主性、竞争性、适应性、遗传性和变异性；组织内部成员之间的相互依存、相互制约、保持秩序、消弭冲突、限定关系、工作组合与角色职责等关系，均需要组织文化来协调，因而也构成组织文化的特定性质。

组织文化是一个重要的团队资源。它共有精神、意识、思想、行为、成效、形象和环境这七个层次的内容，包含了从精神到意识，从思想到行为，从成效到形象，以至于与环境互动的制约作用过程；再由环境反作用于形象、成效、行为、思想、意识与精神，这样又一个反向依次作用过程。组织文化在精神层面，主要有组织使命、经营理念、基本信念等；在意识层面，有导向性的行为准则、价值观、职业道德、工作原则等，诸如“日清日高”“客户满意”“零缺陷”“追求卓越”；在思想层面，组织文化与职业作风、工作方法、团队合作、组织制度、岗位职责相关；在行为层面，组织文化与操作规范、员工守则、职业操守、言谈举止、职业素养等一致；在成效层面，组织文化表现为职场氛围、凝聚合力、积极态度、学习风气、奉献进取、客户评价、供应商体验等；形象层面的组织文化包括标志、网页、样本、广告、商标、外观、外貌、门面、装潢摆设、整洁卫生、衣着容貌、厂旗、厂歌、厂服等内容；在环境层面，组织文化包括各个方面的公共关系，例如与公众、政府、社区、媒体组织、消费者、客户全体、竞争对手、行业组织、职业合作人及其与大专院校的关系。组织文化与战略管理的全过程息息相关，互为表里，所以成为战略实施过程中的一个重要的有机组成部分。

文化管理还需要一定的设施和活动方式。例如休息场所、图书室、运动健身场地等设施，以及集体旅游、生日聚会、年终聚会、节日聚餐活动等。文化管理与其他管理活动一样，需要预算和支出管理。

5.精益管理

精益管理思想源于20世纪60年代早期的丰田生产方式。美国研究人员经多年跟踪，提炼出了这种生产方式的精髓，比较系统地提出精益生产(Lean Manufacturer)理论。该理论被美国公司采用，在实践中发展和演变，自20世纪90年代以来，开始成为居于主流地位的现代管理思想。

精益管理主要有以下几方面的内容：

(1)充分满足用户需求，培养忠实客户群体，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。

(2)以市场实际需求和订单来安排生产，实行用订单来“拉动”生产供应链，包括利用看板拉动的准时生产(Just In Time，JIT)、全面生产维护(Total Productive Maintenance，TPM)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

(3)企业的供应与生产系统要能很快适应用户需求，不断地改进和变化。要实行业务流程整体优化；改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，增强生产灵活性；消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，确保企业在市场竞争中的优势，达到用最少的投入实现最大产出的目的。精益管理在流程优化改造中，会去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；要精简在产品开发设计、生产、管理中，一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率，对市场需求做出最迅速的响应。

(4)精益管理以保障业务流程高效运行为要求，构建或优化组织体系，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产。

(5)推行全面(包括整个供应链)的质量保证体系(TQM)，减少和降低任何环节上的缺陷，实现零浪费和零不良。精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

精益管理思想还在发展之中。从20世纪90年代中期以来，美国的通用电气公司(GE)，开创出“六西格玛(Six Sigma)”管理模式，把一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计以及一个促进改善和优化的技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新型“开发工具”。

精益管理与传统的大生产方式不同，其特色是适应了以市场为导向时代的“多品种”“小批量”竞争环境，克服了以产品为导向时代的主要矛盾，即生产与需求之间的脱节。所以精益管理的全面实施，并不断地自我创新与发展，可以避免造成库存的大量积压，从而避免由生产过剩引发的周期性衰退的状况发生。在这个意义上讲，精益管理是一个新时代的管理方式，具有长远的发展前景。

在资源战略管理过程中，“战略实施”不是传统意义上的“运行管理”，不能简单地理解为只是按上级要求，执行战略方针和策略，完成交办任务这一被动式的执行过程。战略实施与战略制定密切相关，要形成有利于达到战略目标，完成使命的机能组织，以及保持效率与活力的运行机制。该机能组织与运行机制，又可以自行调节，彼此协作，保持整体上的平衡与再平衡功能效果。“战略实施”是“战略制定”的细致化和应用化，是“战略制定”的延伸和发展。“战略制定”“战略实施”和“战略控制”，均是资源战略管理系统中的有机组成部分。