HPI推进四角色

HPI是一个企业内部可以掌握的自我诊断、分析和提出解决方案以及进行评估的工具。在应用HPI方面，目前比较通用的模型是ADDLE模型。HPI的ADDLE模型定义了HPI在企业内部推行的四个角色。HPI的ADDLE模型包含六个步骤，具体见下图：

分析专员

分析专员主要负责发现并分析员工绩效与期望绩效差距的发生原因，并明确指出提升绩效的方向。其中，分析专员需要具备的能力有：提问技能、绩效分析技能、综合分析技能、对员工胜任能力的分析技能等。

方案专员

方案专员主要负责为解决绩效问题选择最合适的解决方案。其中，方案专员需要具备的能力是对目标、关键业务、绩效变化、绩效信息等的解释能力以及选择方案的能力等。

变革管理专员

变革管理专员主要负责确保绩效提升方案的连续性实施，为企业取得预期成果提供帮助。其需要具备的能力：指导能力、流程咨询能力、沟通渠道、变革推动能力、变革实施能力，等等。

评估专员

评估专员主要负责对绩效提升方案的落实益处进行评估，并向有关利益人员进行反馈。评估专员需要具备的能力：对绩效差距、组织结果和目标、企业文化影响等的评估能力，同时还需具备设定标准的能力。

一个人不一定要同时成为四个角色的专员，但是人力资源部门作为组织部门，要对每个角色的胜任能力有一定程度的了解。这几个角色对于HPI的推进都是不可或缺的，而且是相互关联的。当一个团队、部门或个人参与HPI活动时，流程是流动和动态的，而不是一步一步固定的。并不是说先出现分析专员的角色，然后再出现方案专员的角色，到最后出现评估专员的角色。在执行HPI项目时，HPI实施者可能会同时承担所有角色。当然在某一特定点上，某一角色的作用可能会比其他角色都大。但是考虑到这个过程是动态的过程，所以HPI实施者在承担实施和变革管理的角色时，应该同时考虑其他三个角色，而其他三个角色亦然。

分析专员工作流程及落地

HPI最重要的角色就是分析专员。分析在HPI模型中主要是指一种绩效的评估和分析。分析专员的重点工作在于确定问题和机遇并发现原因，从而提出可以推动改进的一个或者多个适当的解决方案。在HPI的ADDLE模型中，分析专员有两个步骤，分别为绩效分析和原因分析。在实际企业运行中，总会出现各种各样的问题，在面对上级的指责或压力时，分析专员首先需要做的就是搜集一系列的资料，从这些资料和数据中找到期望状态和目前状态的差距，然后进行原因分析，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。什么意思呢？即分析专员既需要做绩效分析，也需要做原因分析，我们来看看到底什么是绩效分析和原因分析。

绩效分析和原因分析

绩效分析是指确定组织中的绩效要求，比较其目标和胜任能力的流程。其中包括绩效方面表现出来的差距或者差异，即期望的绩效水平减去目前的绩效水平。

举个例子，比如最近公司经常遭到客户投诉，老板因此在会上发难。这是我们经常会遇到的一种情况。针对这一情况，分析专员的绩效分析在这儿的工作是什么呢？去查客户投诉率。你需要查看公司客户投诉率控制线是多少，目前是多少。这样一来，差距就产生了。这就是分析专员需要做的绩效分析的工作。当然，在现实中，往往用来衡量绩效的指标会更复杂，这些都需要分析专员从一系列资料和数据中去分析。

那原因分析是指什么呢？原因分析是指确定过去、现在和未来绩效差距的根本原因的流程。它延续但不完全依赖于绩效分析。结合上面那个案例，比如针对客户投诉率高，分析专员可以和客服团队一起来做团队共创。当然，找出的原因有可能是投诉流程欠缺、客户重复投诉率高，也有可能是投诉处理的反应速度慢，更有可能是产品本身的问题。需要注意的是，有很多原因会造成绩效差距，但分析专员必须找到根本原因。

分析专员常用模型和工具

在HPI项目的内部推动中分析专员是最基础的角色，要想做好分析专员，就必须掌握一些具体实际可用的分析模型和工具，模型和工具可以为分析专员提供各种有组织的、系统化的检查员工绩效问题和绩效改进的方法。

目前对于分析专员而言，常用的模型和工具有很多，比如九个绩效变量模型、吉尔博特绩效矩阵模型、吉尔博特的行为工程模型等，这些模型都是有一定的假设存在的，对于分析专员而言，无论使用哪一种模型，都应该清楚地知道这个模型是基于哪些假设，以及它存在哪些弱点。

而在利用这些模型进行分析时，HPI注重的是找到根本原因，根本原因只有一个。

方案专员工作流程及落地

方案专员工作步骤

当我们在推行HPI时，大多数HPI参与者、公司的管理人员或者其他利益相关人员都更多地关注采取什么样的改进方案。但HPI的流程告诉我们，往往我们最先需要做的是找出根本原因，否则很多工作都是白费工夫。所以，作为HPI内部推行主要力量的人力资源部门人员，必须想办法阻止没有分析过程而直接跳到解决方案这种情况的发生。

为了避免这一问题，企业内部HPI方案人员都应该遵循一种系统的流程去选择方案。当然，在实际情况中，会有各种不同的情境，但以下四步的流程基本上包含了决策系统的主要成分：建立筛选标准；考虑备选方案；根据筛选条件评估备选方案；选择适当的方案并确定其可行性。

方案专员注意事项

对于方案专员而言，在选择方案时有以下几点需要注意：

应该避免没有经过仔细斟酌筛选条件、考虑其他备选方案和相关因素就急于做出选择方案的决定；

必须认真考虑可能导致的负面影响和部门之间直接的或间接的关联；(www.daowen.com)

在制订备选方案时，尽量让更多与需要解决的问题相关的业务岗位人员参与，防止因缺少备选方案，而使那些可能更合适的，或成本更低的，或对解决根本原因更有效的方案被忽略；

邀请高层的参与。

变革管理专员工作流程及落地

变革管理专员的任务是保证方案得以连续地实施，同时为个人和团队提供帮助以取得预期成果。这个角色有些类似于项目管理人员，追踪绩效改进活动的整个实施过程，保证方案得以用适当的方法实施，最终取得既定结果和目标。

对于变革管理专员而言，可以使用的方法有很多，最主要的有三种：强制方法、说服方法和规范的再教育方法。

强制方法

这种方法从管理角度看被称为“萝卜加大棒”，在某些场合如紧急场合，应用强制方法是比较有效的。其一般步骤如下：

说服方法

这种方法是被很多人熟知的，使用得好的话，说服方法会很有效，但是若是使用得不好，人们会对其产生反感。其一般步骤如下：

规范的再教育方法

规范的再教育方法也被组织发展（OD）的从业人员称为行动研究模型，这种模型一般需要和欣赏式的询问技巧配合使用。欣赏式的询问是询问相关方对于问题形势的看法。这是一种发现和解决组织中变革问题非常好的方法，也可以取得相关方对变革方法的支持和认同。

变革管理专员需要将精力更多集中在步骤15—17。

评估专员工作流程及落地

为了向利益相关人反馈有关方案如何被很好地执行，评估专员需要评估应用这些方案所带来的影响，追踪变化、采取的行动及取得的相应结果。简单地说，评估专员需要将应用绩效改进方案所带来的益处反馈给利益相关人。

对于评估专员这一角色而言，应该熟悉这四个层次：反应、学习、行动、结果。

反应层

参与绩效改进方案实施的参与者和利益相关人有多喜欢这些方案，并认为它对增加附加值、解决绩效问题或抓住实现绩效改进机会有多大帮助。这就是在反应的层次上审查绩效改进方案的评估专员需要提出的关键性问题。

学习层

绩效改进方案分为两类：一类是学习导向的方案，另一类是管理或组织导向的方案。学习导向的方案包括培训、指导、参差效应和组织发展方案；管理或组织导向的方案被设计用来改变个体或团队的工作环境，比如招聘方案、选拔方案、薪资方案和反馈系统方案等。

那在学习层上如何来衡量绩效改进方案呢？如图：

在进行测试时可以使用多种方法，比如口头测试、纸笔测试、绩效测试和上机测试等。

行为层

作为绩效改进方案的结果，绩效改进方案的参与者的工作行为有多少改变呢？这是评估专员在行为层次上审查绩效改进方案时应提出的主要问题。无论是学习导向的方案，还是管理或组织导向的方案，这两种方案都将试图促使人员达到工作岗位上所规定的行为变化。因此，无论应用哪种方案，行为层次的评估是以本质上相同的方式处理的。

那如何衡量在绩效改进方案中的行为层次呢？其中一种方法就是问卷调查。绩效改进方案的参与者需要详细说明在工作设置中使用该方案会导致多少行为的变化。还有一种方法是循序渐进地观察，评估专员通过观察个体的工作在绩效改进方案应用的目标区域发生了哪些变化。

结果层

结果层次需考虑两个主要问题：第一，方案实施能达到预期的目标吗？即，问题被解决了吗？第二，由于实施绩效改进方案或通过其他方式而使组织产生的财务收益是多少？

评估专员建立结果层次的衡量标准有哪些步骤呢？