HPI（人力绩效改进）是由ASTD（美国培训发展协会，现更名为美国人才发展协会，简称ATD，下同）1992年提出来的，之后又有许多人对HPI给出了定义，但目前最新和最为正式的，且被ASTD采用的是威廉·J.罗思韦尔博士在1996年提出来的。威廉·J.罗思韦尔给HPI的定义是：一套系统化的流程，该流程发现和分析员工重要绩效差距，计划未来的改进方案，设计和开发成本效益高并且可以合理地缩小绩效差距的方案，以及评估财务和非财务的成果。

HPI作为一种行之有效的管理流程或者说模式，有三点需要注意：

HPI模式以结果作为导向，覆盖了企业的管理总流程，是一个较为全面的解决方案

通常在企业内，我们听到的最普遍的声音是“我们是客户导向的企业”。此类思路的前提是为客户提供的一切服务的出发点都是客户的愿望和需求。

那么，应用到企业自身的管理，则表现为哪里出了问题，就去哪里“救火”。表面上这种客户导向的方式很合理虔诚地遵循着“客户是上帝”的原则，但实际上隐含着不少问题。以愿望为导向的方式意味着客户需要什么，企业马上会为其提供什么（相应的服务或物品）。但大多数的情况下，企业只问了客户“需要什么”，而没有问“为什么需要”，更不会在意客户当前的要求是否对其长期效益有好处或害处。所以，也许企业足够幸运地解决了客户的眼前问题，却无法满足客户长远的需求。对企业自身也是一样，这种头痛医头、脚痛医脚的方式只能解决一时的问题而不能根治病根。

以需求为导向的解决方式较之愿望导向更进了一步，它开始关注产生愿望的原因，即需要什么希望、达成什么目标，从而给出相应的帮助。对企业自身而言，是指针对某个具体绩效差距而提出相应解决方案。虽较愿望导向方式更深入，但是也只能在具体的情况下才奏效。这种方法的前提是企业需要准确了解其绩效差距和造成差距的原因。然而事实上，要做到这点非常困难。

HPI遵循以结果为导向的方式，这个方式必须是以公司需求和绩效需求为目标，而且必须要通过原因分析来明确每一个问题的解决方式并证明举措的正确与否。其中最重要的，也是区别于以上两种方式的是——分析原因，即要对问题追根溯源。(www.daowen.com)

HPI模式关注重点为成果，而非表面

重过程而非结果，是一些企业的管理宗旨。但没有结果，或者说没有对企业产生有价值的结果的过程又意义何在？从另一个角度来说，当要求评估一个绩效水平的时候，成果会更容易作为衡量的尺度，因为多数情况下表现是不准确的、无法衡量的甚至是有误导性的。并不是说员工的表现对绩效没有任何作用，但是仅通过表面现象得出而不关注客观数据的结果根本无法准确判定产生绩效差距的原因。

HPI模式为完整系统

HPI要求以系统的思维考察问题。任何问题的存在都不是孤立的，总有其前因后果。同样，企业作为一个组织，每个环节都紧密地联系在一起。你试图去做的就好像要将所有碎片合理地整理在一起，从而清晰地看到企业目前真实的、清晰的状态和问题。

强调思维方式和系统解决方案所描述的是一个整体过程，而不是单一的方法或工具。不同于以往的绩效工具——多注重对绩效的测评和管理，HPI通过整个流程管理达到提高绩效的目的。HPI过程可以循环运用，只要实际绩效状况与目标仍有差距，企业就可以按照HPI模型从头再来，直到收到满意的效果为止。