国际教练联盟ICF在认证专业级教练时，会通过11项能力来考察教练的水平，这11项能力分别是：

如果我们想成为“教练式领导”，实现对“95后”的教练式管理，这11项能力是必不可少的，这11项能力如何支持我们成为一个好的教练型管理者呢？

遵守道德准则及职业标准

教练有义务遵守教练道德准则和职业标准，比如对客户提出的议题进行保密。作为一个管理者，我们也有必须遵守的道德准则及职业标准。

有一个很有趣的事实：常年协同工作的上下级之间，会有很多相似的脾性，因为人们会不自觉地受周围的“权威”的影响。对于一个初入职场的“95后”来说，他的上级的行为处事模式就成了他心目中的权威。他会自然而然地模仿，很多时候，甚至他自己都没有意识到他正在进行模仿。

有一件往事令我印象深刻：那个时候毕业没多久，在一家大型网络公司任职，某天我起床一看表“哎呀，要迟到了！”于是一边连滚带爬地起床，一边打电话给领导。

我：“老大！老大！我要迟到了！”

老大：“哦，然后呢？”（隔着电话，都可以感觉到老大睡眼惺忪，很显然是被我吵醒的）

我：“没有啊，要迟到了，想和你说明一下！今天到公司会晚一些！”

老大：“哦，知道了。”（挂了电话，估计又沉沉地睡了过去）

当然这只是一件小事，不过是一次小小的迟到。无意间，我对老大在迟到这件事上的标准有了清晰的感知（对于下属迟到，他并不是很在意，甚至他本人也没能做到按时考勤）。下一次面对迟到时候，我就可以更加淡定地在标准内做出更多行动。因为我潜意识里知道，小小的迟到领导并不会对我怎样。

所以，作为管理者要定好我们的标准，并且让这些标准可见、可感知。事实上，“95后”们并不是一群不明事理的人，如果在前期已经建立并清晰告知了他们标准的存在，他们是愿意遵守的。而且，当逾越的时候，他们愿意付出相应的代价。

达成合约

这里的合约指的并不是劳动合同。在一次教练约谈中，教练和客户会有一个共识的目标，在约谈期间教练一直会沿着共识的目标提问，并注意持续地引导客户回到既定的方向上，这也是“成果导向”的一部分。同样的，我们可以把一个项目任务类比为一次教练约谈，在管理“95后”这件事上，我们一样需要一份合约，合约的核心是“我们共同的方向是哪里”。

每个人选择一份工作时都有不同的理由。有的人为了“健康”，有的人为了“炫耀”，有的人是为了“成长”……即使是同样对“钱”的需求，在真正拥有了以后，每个人的下一步行为也大不相同。所以在这个时候，帮助他们理清他们“真正想要的到底是什么”就变得格外重要。毕竟公司也有想要推进的项目，作为管理者你也有想要的成果，我们需要让“95后”们看到不同群体所想要的部分中的共同点，从而实现齐心向前。

为了构建这样的教练式管理者的合约，我们需要帮助“95后”下属理清下面这些问题：

这个项目对公司而言为什么这么重要？

它的完成能给公司带来什么不同？

这种不同给更多的人（比如公司员工、客户，甚至全世界）什么样的价值？

这个项目给部门、管理者本身带来的意义是什么？

我们（下属）在项目中想要做、需要做、能够做的有哪些？

作为一名教练式的管理者，我们需要与“95后”下属达成什么样的合约呢？

如果只是“小曹，你去把这个项目完成一下，下周一给我汇报结果”，这只是安排了任务，算不上一个合约。一个完整的合约应该在公司、管理者和员工（下属）三者间达成一致共识，它包括以下内容：公司在这件事情上面想要达成的成果？作为管理者的你在这件事上想要的成果？这个项目给“95后”下属本身带来的价值是什么？项目完成的证据是什么？项目完成的时间点设定在什么时候？

与客户建立信任及亲和关系

有个词汇叫“匹配”，在教练式管理者的领域中，我们可以用DISC来从身份层面去匹配我们的“95后”下属。接下来，我们看看如何与不同行为特质的下属建立信任与亲和关系。

D特质的“95后”下属

你也许见过这样的D特质下属，他们喜欢占据主导地位，喜欢自己决定如何完成工作，有的时候甚至会索要更多的任务。他们响应速度很快，完成任务的效率很高，但时常忽视一些细节。他们能很快摸清公司的脉络，去挑战别人手里的项目。

那么，怎样和D特质的“95后”员工建立信任与亲和关系？

首先，语言上的匹配。D特质的人注重效率，因此与D特质的“95后”员工的沟通需要简洁有力、重点突出。

其次，特性上的匹配。管理D特质的“95后”员工，我们需要明确表达预期的结果，指明目标方向，限定完成期限，说清楚权力范围和可用资源。D特质的“95后”员工能很快完成我们布置的任务，但在细节上可能颇有不足，我们需要多些耐心去提醒他们做更多检查。如果是一些较大的项目，可以考虑配置检查小组（弥补D特质的“95后”员工的粗枝大叶）。

最后，矛盾上的匹配。有分歧时，将分歧内容限定在事情推进上，就事论事。因为过于追求效率，D特质的“95后”员工容易和其他人发生摩擦（大家的行动速度不一致，难免产生矛盾），需要及时调解。

I特质的“95后”下属

I特质的人，很容易跟其他人打成一片，会讲很多幽默风趣的故事，很容易赢得别人的喜欢。他们会主动跟周围的人搭话，并且积极地参与到活动中去。工作中，他们响应速度很快，但也经常犯错。他们更注重工作项目所带来的体验感，喜欢表现自己，喜欢获得关注。

那么，怎样和I特质的“95后”员工建立信任与亲和关系？

首先，语言上的匹配。I特质的“95后”员工语言模式夸张而充满起伏，沟通时，我们要真诚地学会欣赏他们的表演（尽管不少时候，他们讲话会有些浮夸）。I特质高的“95后”员工喜欢艺术而夸张的表达，注重展现自己。和他们对话时，可以适当地使用一些辞藻来丰富我们的表达，这会让他们感到非常舒畅，有一种“他乡遇故知”的感觉。

其次，特性上的匹配。给予快速的回应，让I特质的“95后”员工觉得我们正聚焦在他身上。为他们营造仪式感，提升他们的参与感。因为他们的思维比较跳跃发散，我们需要经常帮助他们重新聚焦方向。I特质的“95后”员工喜欢做出承诺，但做出承诺后往往容易忘记，我们需要通过书面的记录来提醒他们。

最后，矛盾上的匹配。他们非常在意自己的感受，所以在有意见分歧时，我们可以先对他本人表示肯定（比如，在某某项目中，你表现得非常努力、积极，你的工作态度同事们都很认可），然后再把话题转移到事情上（但是，但某某环节上面，我们可以一起看看，是不是有更加优化的做法）。I特质高的“95后”员工不喜欢一成不变，对于重复性的工作，交接时须慎重。

S特质的“95后”下属

S特质的人，他们默默无闻、低调友善、很少拒绝别人，完成领导布置的任务和完成自己想做的任务时一样用心，在工作中有时会出现先帮助别人再完成自己的任务的情况，有时会严重地拉低他们自己的效率。他们是很好的支持者，做事慢条斯理、任劳任怨。他们不太乐意在公众面前讲话，不喜欢工作环境经常发生变化。

那么，怎样和S特质的“95后”员工建立信任与亲和关系？

首先，语言上的匹配。用温和友善的语气语调和他们沟通；接受他们帮助的时候，及时地表示感谢。

其次，特性上的匹配。给予具体、可衡量的、具有时限的指令；当他们需要支持时候，我们要耐心并且细致（S特质的“95后”员工做事速度偏慢，学习的速度也偏慢，管理者一定要耐心）。他们往往不懂得拒绝别人，容易被他人的求助所干扰。当他们负责一些重要项目时候，我们可以替他们做出拒绝的决定。在需要多人发言的场合，让他们先发言（否则，如果他们后发言的话，也可能只是在附和先发言者的观点）。

最后，矛盾上的匹配。即使出现冲突，也要用温和的语言和他们沟通，否则他们会备感压力。用心观察他们的处境，他们在团队中属于容易妥协的群体，不要总让他们处于被迫牺牲的状态；他们不太喜欢变化，给他们布置环境变化非常大的任务时需要斟酌。

C特质的“95后”下属

C特质的人，他们讲逻辑、注重事实。他们仿佛有些强迫症，眼睛里容不得沙子，一定要指出别人的逻辑错误。他们平时话并不多，但涉及自己专业领域的时候，也会滔滔不绝，仿佛变了一个人。他们注重思考、做事严谨、准备充分。他们习惯于谋定而后动，习惯于钻牛角尖。

那么，怎样和C特质的“95后”员工建立信任与亲和关系？

首先，语言上的匹配。和他们沟通时，我们要注重逻辑，并且提供经得起检验的数据与细节，这将会快速赢得他们的认可。

其次，特性上的匹配。布置任务时候，除了说清楚任务标准，还要告知他们整个项目的意义、项目对于整个大局的影响等。他们注重细节，在大局观上略显薄弱，所以要时常指明大方向，以保证他们不会陷在“完善某一个小环节”上出不来。

最后，矛盾上的匹配。C特质的“95后”员工往往是精益求精的、较真的。作为管理者，我们必须用高标准、严要求来约束自己，否则很难得到他们的认可。同时，我们也要提醒他们，要学会尊重差异，不能过于吹毛求疵，否则会影响到和他人的合作。(www.daowen.com)

教练状态

在一次教练约谈中，我们通常认为教练状态是成果导向的、中立的与不评判的。而教练式的管理者，一样需要这种成果导向的、中立的与不评判的状态。

如果过度地纠结在过去的错误上，我们的能量就会内耗殆尽，它可能消失于推卸责任时，也可能消失在下次尝试时产生的恐惧当中。这并不是我们想要的，作为一个管理者，我们希望我们的团队的能量都被用在关键的位置。

想象一下，当我们始终看着自己的目标和方向，看到那条通往目标的路径和我们需要采取的行动，并将团队的能量都投入于此的时候，那个目标还遥远吗？成果导向的意义，就在于此。

成果导向，不意味着不看过去，而是从过去拿到资源，看到“我们做得好的部分”和“怎么做可以更好”的部分。成果导向，意味着我们不过多纠结在过去的错误上，错误已经发生，该承担责任的人承担相应的责任，更重要的是如何让错误在未来不再出现。

在这里引入米尔顿·埃里克森博士提出教练的五项原则，帮助大家更好地体验成果导向、中立与不评判的状态：

每个人都是OK的。事情是有对错好坏的，但每个人都是生而完好的，我们的下属是OK的，我们也是。

每个人都有达成成功所需要的全部资源。我们总会达成成功，我们有资源去实现我们所想要实现的，我们的下属也是。所以，还有什么是我们的资源？

每个人都会做出当下最好的选择。当人意识到有一个更好的选择出现在面前的时候，他无论如何都不会再选择原先那个“更差”的选择，如果他已经做出了他最好的选择，我们又可以如何支持他？

每个行为的背后都有一个正向意图。行为不一定是对的，但在这个背后一定有一个对他来说重要的原因，了解这个，我们会更好的匹配他。

积极倾听

没有人会否认倾听的重要性，那什么才是真正的倾听呢？

倾听是真正地听对方在说什么，是听对方所说的内容和对方没有说的内容。倾听是真的理解对方，理解对方关注的重点和他们聚焦的方向。我们有时需要“倾听”对方的呼吸，“倾听”对方的肌肉的变化，“倾听”对方那些细微的小动作，还要去注意那些玩笑和无心的话，以及在这背后他们真正想要表达的那些意义。

我的团队里，曾经遇到过这样的情况：团队有个成员总喜欢讲一些冷笑话，因为团队成员彼此都很熟悉，所以当他开玩笑的时候总会被我们不小心就无视掉。在某天开会的时候，这名同事又一如既往地开起玩笑，这时候突然有个新加入不久的同事说：“你刚刚开的这几个玩笑里，为什么都有对立的成分在呢？”讲笑话的同事恍然大悟，原来自己的表达之中一直存在不能够逻辑自洽的地方。如果不是有一个善于倾听的同事，他大概永远都发现不了这些矛盾的所在。

这就是倾听的力量！很多时候我们的潜意识里有很多重要信息，它们没有被我们的意识所捕捉到，就被我们的身体释放出来，然后被不经意地忽视。当我们能够真的注意到潜意所发出的信号，事情往往可以得到更好的推进。

有力发问

“95后”的下属适合教练式的管理方式，因为他们有更多的空间去创造出自己的答案，对此我们需要问出强有力的问题的能力。

为了问出一个强有力的问题，大多数时候，我们需要问出一个“开放式问题”。一个没有既定答案的，人们可以自由而开放地给出回应的问题就是一个开放式问题。

为什么开放式问题有效呢？

如果我们把人的思想，比喻成一个很大的湖泊的话，封闭式问题，就是用钓鱼钩在钓鱼，这个过程中主要是意识的筛选在起作用。而开放式问题，则是用渔网在撒网捕鱼，更多调用的是我们的潜意识。

所以开放式问题能够激起好奇心、有资源的状态和深层的思考。它会给人一个机会去超越自己的恐惧、限制性信念和非此即彼的循环（比如有的时候我们会陷入一些当前的循环，比如也许在工作中陷入了辞职或留下的两难选择，也许两个选择各有优劣，如果陷在其中就会难以做出选择，这个时候我们可以问一个封闭式问题“辞职和留下，你想选哪个”，也可以问：“我们先把现在的两难选择放下，一起去未来看看，你最终想要去的、实现的，是什么呢？”）。这使人们进入深层思考，并浮现出完整的洞见，让创造性的想法、有用的解决方案真正出现。

当我们问出一个有引导的封闭式问题时，事实上，任何巧妙或直接的告知、建议、忠告都会支配对话之中思想的流动而且很可能会阻碍人们去倾听自己内在的指引；也可能会刺激对方，激起他们的防卫心，引发辩论和解释。

而一个开放式问题带着“人们有能力找到自己的答案”的期待，展示了对人的尊重和信任，从这样的尊重和信任出发，人们确实会发现他们自己的答案。

怎样让一个问题更开放？

我们的提问可以从完全封闭，到一点点开放，到最终尽可能完全开放。

举个例子，一个“95后”员工总是特别喜欢迟到。

负面的问题：“为什么你会迟到？”

我们把这句改成正向陈述句，“不要迟到”改成“要准时”。这时候就变成了一个封闭式的正向陈述问题：“有没有什么方法让你准时呢？”这时对方只有两个答案：有或者没有。

开放式的问题：“你如何能让自己准时？这里面你所能做的一小步是什么？”这时对方会想到很多种方法。

不断问对方更开放的问题：“还有呢？还有什么呢？”让对方想出越来越多的方法。

继续问聚焦的问题：“有什么方法是最有效的呢？”

或者问出系统化思考的问题：“有哪些方法，能让你持续地做到准时呢？”

这就是系统化的思考，通常系统化的思考意味着最大、最优、有系统、可持续，例如：“我们如何将你所提出的这种好方法，运用在我们的团队中呢？”

直接沟通

直接沟通基于积极的倾听、建立信任与亲和的关系以及教练状态，沟通的内容是观察到的现象，比如“95后”下属在执行项目时的习惯或在思维上的矛盾点，管理者要用中立的、不评判的态度指出，以激发他们的深度思考。

创造觉察

创造觉察的概念有点微妙。在项目推进的过程中，如果我们能够促进“95后”下属对项目产生新的想法、信念、观点、模式甚至利用新的工具，这些都会加强他们采取行动和实现目标的能力。

觉察的来源非常丰富，它可能来源于你对于对方的观察，然后向对方指出的一个他不曾注意到的小细节；可能是你给出来一些强有力的发问，让他有了更多的想法；可能是你引导他观想未来的画面，他从中感受到了能量；也有可能你只是建立了一个大家都非常认可的合约，他就自己沿着这个合约展开了畅想与创造。

觉察通常与其他能力挂钩，我们前面讲到的很多工具模型，和后面即将讲到的“迪士尼策略”，都能支持我们的“95后”下属创造觉察。

计划和目标设定、设计行动计划以及管理进展及落实责任

设定目标、行动、管理进展和落实责任，关于这一部分，你可能比我还要熟练，毕竟这是管理者们必须掌握的部分。在这里我们来聊聊教练式的管理者常用的设定目标、行动、管理进展和落实责任的工具——三位置计划法，又称为“迪士尼策略”。

迪士尼策略，顾名思义，是迪士尼公司在设置项目时使用的常用方式，在迪士尼策略中，有三个角色：梦想家、实干家、友好的评论家。另外，我们还需要一个纵览全局的抽离视角。

使用这个工具我们需要准备好3张纸，上面分别写上“梦想家”“实干家”“友好的评论家”，并且把它们分开摆在地上。然后邀请项目团队的所有人都到梦想家的位置。

在梦想家的位置，我们需要请所有人尽情畅想。在这里没有任何的限制，只需要想象！在梦想家的位置，我们需要接受一切的创意，无论是好的、坏的，或者傻傻的点子。鼓励大家尽可能多说，把这个梦做得越大越好。

在梦想足够完善以后我们就要到实干家的位置，注意：一旦进入实干家的位置以后，我们就不能回到梦想家的位置或者修改梦想了。我们可以站在实干家的位置去看刚刚梦想家提出的梦想，然后思考我们需要做出哪些计划和行动。列出尽可能多的行动就好，同样的，我们不评判任何一个想法。

当我们列出了足够多的行动以后，我们就可以邀请我们团队的所有成员站到友好的评论家的位置上。评论家负责点评行动计划，例如在刚刚的行动计划中有哪些地方可以做得更好，或者我们的行动计划在哪些地方可能会有挑战，或者哪些行动计划是不必要的可以删除等。总之尽力挑刺就好！特别注意的是：评论家不能点评梦想。

在这之后再次把所有团队成员邀请回实干家的位置，更新我们的行动计划，再到评论家的位置去审视计划，就这样在实干家和评论家的位置之间来回走动，直到最后拿到我们的成果为止。后续关于管理进展和落实责任的部分，相信大家都很熟悉了。