标杆管理是另一种专门图书馆可以用来确定它们为各自组织带来价值的方法。标杆管理的目标是提高组织（或该组织的子单元）产品和服务的质量（Si⁃mon，2011），其本质上是一个识别、熟悉和调整最佳实践和/或程序的过程。很大程度上，标杆管理就是EBP的全部内容，尤其是在本书第一部分中确定的EBP新框架中。在专门图书馆环境中，图书馆说明需对其业务的哪些方面进行标杆管理。这可以是对整个图书馆的评估，也可以是对其业务的某些非常具体方面的研究——图书馆如何向客户交付所需的信息资源，以及如何改进现状？下一步是收集证据的来源，在标杆管理中，这意味着专门图书馆选择与哪些其他图书馆进行比较。如果专门图书馆试图对其整个业务进行标杆管理，则需要找到其他类似性质的专门图书馆。如果该图书馆目标集中于其业务的某些特定方面，那么在标杆管理中的其他组织也需要足够相似，这样高层管理人员才会视标杆管理的结果为有效。一旦确定了一组相称的同源组织和要审查的证据类型，标杆管理的下一步就是评估收集到的证据。具体的评估由手头的证据以及该证据的类型是定量的、定性的还是两者的结合来决定。在评估其他组织的证据时，会查明其与自身的服务质量、资源质量等方面的差距，这也就引向了标杆管理中的协议步骤。根据标杆管理的结果决定会有多少人参与决策，这个步骤可以非常简单，也可以非常复杂。这一阶段需要考虑的另一个因素是标杆管理的内容——专门图书馆的全部业务，其中有许多单独的功能需要审查；或者仅仅是图书馆某个功能，也由许多独立因素或步骤组成。

专门图书馆几乎在任何情况下都需要做出多个决定。因此还需要解决几个问题。所谓的差距是真实存在的，还是因收集了错误证据的误判？对证据的分析是否存在错误？如果差距是真实存在的，那么解决方案是一步到位的，还是需要通过一系列步骤才能解决？如果是后者，那么这些步骤是连续的吗？如步骤C在步骤B之后，而步骤B必须在步骤A之后；还是多个步骤可以同时进行？应该花多长时间来缩小差距，并保证质量的显著改善？这些问题一经提出，各利益相关者就会做出决策并就这些决策达成一致。接着就需落实这些决策，进入标杆管理过程的调整阶段。在这个阶段，专门图书馆会思考组织是否正在适应已引入的更改，其目的是缩小或消除专门图书馆目前的水平和目标水平的差距。此时，专门图书馆也可能会意识到一些无法预见的或意外的后果，这些后果可能导致他们要对整个流程或流程的某些特定方面进行重新考量。如果更改进展顺利，则可将标杆管理应用于专门图书馆业务的其他方面。(www.daowen.com)

标杆管理为组织搜集证据和评估专门图书馆的操作提供了许多选择。一次性对图书馆的全部业务进行标杆管理十分费时，尤其是当图书馆没有准备（或没有经费）聘请一名顾问或其他类型的外援来进行标杆管理时。一种替代方法是轮流关注某特定功能，这样每X个月（或年）就能对整个图书馆进行标杆管理。把一些更小的东西——最好是便于管理的——放在一起，也能让图书馆工作人员在没有外援的情况下进行标杆管理。标杆管理可以在内部或外部进行（Wilson and Strouse，2005）。内部标杆管理时，为了寻找在更大的组织中进行最佳实践，拿专门图书馆或某具体子单元与上级组织的其他单位、子单元比较，这样，这些拥有各种客户服务功能的单位就可以相互标杆管理；或者，如果组织在多个位置运转，那么不同地区之间可互为基准。外部标杆管理从上级组织外部寻找最佳实践。上述过程可用于内部和外部标杆管理。地理维度也可以添入标杆管理过程中。内部标杆管理上文已经提及；在外部标杆管理中，组织可能希望将重点放在某个区域、某个国家或国际上其他组织中发现的最佳实践上。由于各国的法律、规章和/或风俗习惯不同，可能会对专门图书馆业务的某些方面产生影响，因此后一种方法可能变得复杂。总之，可以非正式地从任何可能的地方临时收集证据进行标杆管理；或者也可以通过从特定组织中获取特定证据（如上所述）来正式地完成标杆管理。