一、木桶和反木桶原理

木桶原理我们早已耳熟能详：一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中的要素。

反木桶原理就是说：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜，建立自己的王国。

在这个时代，特色就是旗帜，突出才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定势，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。

二、从企业受启发——特色化那块最长的木板

尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围，再勇猛的武将一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚，扬长避短才是我们在社会上四两拨千斤的明智之举。

特色突显要求企业具有突出的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局面，进而塑造一种新的态势，最终达到某一个制高点。戴尔电脑巧妙地绕开了IBM，它根本无法与IBM相提并论，更何况还有其他厂家激烈竞争，无论你的服务做得如何到位，从小木桶到大木桶是一段漫长的历史，更有可能的是，在这个过程中出师未捷身先死，还没有站稳脚跟就被大木桶撞得粉身碎骨。戴尔创造性地开辟了电脑销售的新模式，为自己找到了安身立命之点，这就是它最长的那根木板。在此基础上，其他木板也顺势而上，不断地向深处发展，虽然它的底盘没有IBM大，但是经过其坚持不懈的努力，高度远远超过了IBM的木桶，所以整个容积也不容小觑。这就是突显的力量。

我们大多数人肯定都知道自己的弱点是什么，但是不见得了解自己的长处所在。如果你说我唱歌很好听，舞跳得很好，这就是自身的长处，这种理解就太片面了。这只能叫作我们自身的特长。在你生存的集体中还有很多人都会唱歌跳舞，也许比你跳得还要好看。我说的长处是你自己特有的，别人所无法效仿的。

发现自己的长处，唯一的方法就是利用回馈分析法。这个方法是：每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较。我自己运用这个方法，至今近20年，每次都有意外的收获。

这个简单的方法可以在相当短（大约2到3年）的时间内，显示出长处何在，这可能是认识自己最重要的一点。也能显示出由于你所做，或未做的哪些事情，使你的长处无法充分发挥。它会显示出哪些地方你并不特别高明，或哪些地方毫无希望。

运用回馈分析法之后，接下来应该：

1.专注于你的长处。做你所擅长的工作，让长处得以发挥。

2.加强你的长处。

回馈分析法会指出，你在哪一方面需要改进技巧，或需要吸收新知，也会显示你在哪一方面的知识已经落伍了。我们可以借此了解该吸收哪一方面的知识或哪一方面的技能，以免被时代淘汰。

3.找出任何由于知识上的傲慢而造成的严重无知，然后设法克服。许多学有专精的人，往往对其他领域的知识嗤之以鼻。

例如，第一流的工程师常以人际关系的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或计算方法而自傲。事实上，为了充分发挥长处，你应该设法去获得各种必要的能力与知识。

另一个重点是，改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯。这种习惯也可以通过回馈分析法来发现。

例如，企划人员的伟大企划案所以会失败，是由于没有落实执行。许多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海。事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推土机工作。许多企划人员以为，企划完成就表示工作大功告成，事实上，这只是“工作”的起点。他必须去找别人来实行，向别人说明计划，还要视情况做调整，最后再决定计划何时该告一段落。

这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域，我们往往缺乏天分，毫无才干或能力，就连勉强做到“马马虎虎”都不容易，所以应该避免这些领域的工作与任务。

对于无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试图改进。毕竟，从“毫无能力”进步到“马马虎虎”所需耗费的精力，远比从“一流表现”进步到“卓越境界”所需的功夫更多。然而大多数人，包括老师，以及组织并不了解这一点，他们总是费尽心力，想让一个“毫无能力”的人变得“马马虎虎”。事实上这些资源、时间，应该用来让一个“表现一流”的人进步到“登峰造极”。一个人的精力一定要用在自己所擅长的方面。

什么是自己最重要的价值？要把自己的价值最大化，贡献最大化，就要找到自己最重要的才能，就是我最擅长什么？我在公司的最大价值在哪里？我可能对世界最大的贡献是什么？什么是自己的最大价值？自己能给别人利用的是什么？公司花钱请你来干什么？什么是我们撬动地球的支点？

我们虽然在探讨反木桶原理，可毕竟人既不是木桶，也不是链条，所以彼得·杜拉克指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”在一个人的才能上也一样，应该把精力用在刀刃上，发挥最优胜的特长。我们应该把自己的80%时间用在优势、核心项目上，不要老想着自己的劣势。刘备的优势在于收买人心、经营人脉，他就发挥他的优势，找诸葛亮来策划、营销，找关羽、张飞来做推广。

1972年，新加坡旅游局给总理李光耀的一份报告上说，新加坡不像埃及有金字塔；不像中国有长城；不像日本有富士山；不像夏威夷有十几米高的海浪。我们除了一年四季直射的阳光，什么名胜古迹都没有。要发展旅游事业，实在是巧妇难为无米之炊。

李光耀批了这一行字：你想让上帝给我们多少东西？

阳光，阳光就够了！

后来，新加坡利用灿烂的阳光，种花植草，在很短的时间内，成为世界上著名的花园城市、旅游胜地。

你也一样，不需要有很多才能，一项才能就可以赚到一辈子也花不完的钱。找到你不可替代的能力！上天或者给你一本书，给你一个缺点，给你一个后妈，给你一个敌人，给你一个药方，给你一个故事，给你一个汉堡包……仅仅优秀是不够的，要卓越！给一个枕头，我们就要开始做梦；给点阳光就灿烂，给点洪水就泛滥……

我们在人际交往中，也要使得自己的某个点成为自己出彩的地方，成为自己的核心竞争力，让自己那块最长的木板成为自己最耀眼的特色。(www.daowen.com)

三、特色突显的低成本性

特色突显不需要一个人很大的精力去支持。能力的大小决定了木桶底盘的大小，于是这就成了一个常数，真正重要的是变量，也就是木桶的高度，所以如何让木板越来越长才是问题的关键。

有谁能想到每天习以为常的木梳能成就一个公司？四川谭木匠工艺品有限公司就把梳子做成了文化，做成了全国知名的品牌，生产值达到几千万；上海的巴比馒头把点心做成了品牌；康师傅让小小的方便面走遍全球；义乌的小商品在默默无闻中走出国门……这些毫不起眼的隐形冠军都是白手起家，他们愈战愈勇，势如破竹，带动所有木板一起成长，最终成为一个领域的发言人，建立了自己的品牌。

扬长避短，我们应该更多地思考如何尽可能地发挥自己的长处，增强自己的核心竞争力，利用自己已有的资源，这样的思路往往可以使我们成功的成本降低，代价也最小，达到与陌生人交往的最快途径。

四、特色突显的集中性

一个人一定要保持冷静的头脑，紧紧盯住最长的木板，将所有的资源都倾注在这块木板上，保证这块木板在所有木桶中最长的地位。

专业只有专注了，才有事业的成功。浙江沿海地区有一大批低调的小企业，他们厂房简陋，产品简单，但是，往往不经意的一个小公司却是其产品领域的带头大哥。在这藏龙卧虎之地，他们专心修炼自己的独门秘籍，无论是纽扣、打火机，还是指甲钳，只要认准了就一头扎下去，海豚潜得越深则跳得越高。

外面的世界很精彩，关注发展趋势是必修课，但是千万不能被光怪陆离的表象迷了眼。坚持自己的优势，就算握在手中的是芝麻，也不要贪图别人的西瓜，因为你擅长种芝麻，所以必定会有芝麻开花节节高的那一天。

一个人绝不能妄自菲薄，更不可盲目陷入崇拜巨人症。始终抓住自己的优势，把目光聚焦于最长的木板，做最高的那只木桶，最终可以迎来属于自己的成功。

五、从管理者角度看待自我优势

有效的管理者对于工作本身，也同样需要从长远出发，使自己的长处充分发挥。

在政府、医院或企业机构，许多管理者能了解他们能做什么不能做什么。他们抱怨说：老板不同意他们做什么，公司政策不让他们做什么。因此，他们的时间和才干，都在无限压制中浪费了。

当然，有效的管理者肯定关心自己所面临的局限，但他们也应该了解自己能做的和该做的事还很多。尽管有人觉得委屈，但有效的管理却能让人勇往直前。

在美国某民营铁路公司中，高层们都知道政府的限制很多，几乎不准许公司做任何计划。但当一位主管财务的新任副总裁到任之后，由于没有顾虑到政府的限制，所以不久就直趋华盛顿，拜访州际商业委员会，提出他的构想中的几项方案，要求核准。委员会告诉他说：“你提出的方案，某几项与我们无关，至于其他方案，你回去试行一下，如果可行，我们自会支持你。”

这样看来，所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事情都有限制），也仍然可以做出许多有意义的工作来。有效的管理者会发掘机会。

进一步说，发挥自己的长处对于自己的能力和习惯，也同样有重要的意义。

我们从小到大，总知道自己在上午还是晚上最有精神。我们一定知道，当自己模拟一份文稿时，是习惯性地预先写好草稿才来修改，还是习惯于一字一句推敲后完成全文。我们一定要知道，向大众发表演说时，是先准备好全文讲稿呢，还是只需准备一份纲要，或是根本无须准备便能讲得头头是道。我们也同样知道自己是适宜参加一个工作小组，还是一个人单独做事更出色。

有人做事需要先有一个详细的计划，换言之，他们是要经过周密的通盘思考才能动手。但也有人一开始就做，最多只是先拟定几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都心急，没有到期就先交卷了。有人是属于读者型，也有人是听者型。自己的工作能力和习惯，自己最清楚，就像是自己习惯用左手还是用右手一样，每个人一定都心知肚明。

但是这些习惯都只是表面的，无所谓好，也无所谓坏，大都是反映一个人的个性，反映他对客观世界和对他自己的认识。不过，即使是表面的，这些工作习惯也事关有效性。而且这些习惯，大部分都可与不同种类的工作相适应。有效的管理者都会了解自己的习惯，再配合自己的习惯行动。

重要的是，聪明的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注重的是自己的绩效，自己的成果，所以他会寻找能发展自己的工作方法。他会思索：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而我做起来却是轻而易举？”举例来说，有人能够很快写出一份报告书，有人却觉得难之又难。有人觉得起草报告很容易，但分析报告，并针对报告来做决策却十分困难。换言之，这样的人更适合担任幕僚，因为幕僚只需要把材料综合起来，把问题罗列出来，他不适合担任决策者。

有人适宜单独行动，从头到尾一手包办。也有人擅长谈判，特别是进行情绪激烈的谈判，例如劳资合约之类的谈判。在这方面，往往需要预测劳方的对策，有人料事如神，有人却常常判断错误。

在讨论一个人的长处和短处时，人们很少考虑到上述这些情况。他们想到的通常只是针对一门学问的知识，或一种艺术才能。但是，人的性情却往往是决定事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求做事有效，就要以了解自己能做些什么为前提，然后用最适合自己的方式做下去。

在此所讨论的如何用人之长，不仅是个态度问题，而且还是一个敢不敢去实践的问题。用人之长，可以在实践中获得进步。我们只要注意认识我们的员工，观察我们的领导，多问“此人能做什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己。

在一个组织中，有效性的每一面，都是“集会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点特别重要。聪明的管理者，把每一个人都视为可以开发的资源，包括他本人在内。

而且，聪明的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导。所以，聪明的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

领导和普通员工之间总有一段差距。领导的绩效高了，普通员工也竞相争高。聪明的管理者一定明白这个道理：提高领导的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有优势的，做出过突出贡献的，并能起带头作用的人才，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点阻碍了其长处的发挥，则另当别论。

总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干，让个人的智慧、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益倍增。