地点：印度孟买附近的纺织厂。

时间：2008年。

现场情况如何？一片混乱。垃圾堆积在建筑物外面，体积几乎和建筑物里面堆放的杂物一样大。那可是一堆堆的可燃性物品，装载化学品的容器也没有任何盖子封闭。纱线的凌乱状况也好不了多少，但纱线至少是捆绑在一起并在白色塑料袋内保存着，而库存物品一堆一堆地散落在车间内，没有做任何标记。

在印度纺织企业里，以上现象很普遍，这样的管理状况也为我们创造了商机。由斯坦福大学和世界银行联合组建的研究小组即将开展一项新的实验：他们将派一个管理顾问团队来整顿一些管理不善的公司。他们会跟踪这些制造企业获得利润时发生了什么事情。研究小组将严格地开展随机对照试验，最终还会告诉我们是否值得付费取得管理顾问的服务。

多年来，企业怀着疑虑的心态经常提出这个问题。如果管理者声誉不佳，那我们告诉管理者如何管理时，应该扮演什么样的角色更好？设想一下担任管理顾问时，我们头脑里会想到什么？也许一位年轻的衣着干练的毕业生，认真地打着手势展示PPT项目列表演示文稿，内容则是“全方位设想如何提交以客户为中心的可交付成果”。

好的，我从在线随机流行语生成器那里得到了相关提示。而你可能得到这样的想法。对通过偿付高昂的固定费用来获得咨询服务，业界本身也举棋不定，认为这样做要么毫无意义要么只得到常识性的指导。引荐顾问的经理往往要承受盲目行动的指责，还得默默地承认自己的无能或者要求其他人对不适宜的决定负责。

不过，这的确是很大的事情。在斯坦福大学和世界银行启动印度产业研究一年之后，仅英国政府就为企业管理咨询花了18亿英镑，而全世界的咨询公司向客户收取了约1250亿美元的费用。

这个奇怪的产业是如何产生的呢？

它的来源比较高贵：经济变革带来新的挑战，有远见的企业人士提供应对变革的解决方案。19世纪晚期，美国经济正在迅速扩张，得益于铁路交通业和电报业的发展，企业咨询服务也在整合当中，业务在逐渐扩展到全国，而不是局限于本地服务。公司所有者开始意识到，如果能够占据国内经济发展的新舞台，公司就能收获巨大的回报。于是企业之间开始了前所未有的并购和整合浪潮：公司之间互相吞并，由此形成一批批家喻户晓的大企业——美国钢铁、通用电气、亨氏公司、美国电话电报公司等。有的大企业雇员多达10万人。众多的企业员工对企业构成挑战：以前没有人试图管理这么庞大的机构。

在18世纪末，乔赛亚·韦奇伍德表示，复式记账技术可以帮助企业主了解哪些业务是赚钱的，以及企业可以采取什么措施来增加收益。但是，如果要利用账目对大公司实施管理，我们需采用新的方法。(www.daowen.com)

詹姆斯·麦肯锡（James McKinsey）年轻的时候就被聘为会计学教授，他在会计学领域取得了突破性成就。1922年，他所著的《预算控制》一书出版，书的标题并没有让人觉得惊世骇俗，但对于美国企业来说，《预算控制》带来革命性的转变。麦肯锡不是用传统的历史账目来描绘企业过去一年来一直做的事情，而是提出为可想象的企业未来规划会计账目。这些未来的会计账目将按部门制订业务计划和目标。之后，当实际账目做好后，就可以将其与规划的账目进行比较，然后再进行修改。麦肯锡的方法帮助管理者管控企业，为企业未来规划蓝图，而不是简单地回顾过去。

麦肯锡可是个大人物，身材高大，喜好咀嚼雪茄，对医生的健康建议常常是置若罔闻。他的观点迅速被企业所接受，在20世纪30年代中期，企业以每天500美元的费用获得他的服务——当时的500美元在今天约为2500美元。而且，由于过于忙碌，他不得不雇用了一些员工。如果麦肯锡不喜欢他们写的报道，他会把它们扔在垃圾桶里。他告诉客户：“我必须与你们友好相处，但无须与你们这些浑蛋搞好关系！”

48岁的时候，詹姆斯·麦肯锡死于肺炎。但是在他的副手马文·鲍尔（Marvin Bower）领导下，麦肯锡公司快速发展。鲍尔是一个比较特别的人，他坚持要求属下的男员工须穿着黑西装、白色立领衬衣，直到20世纪60年代他才允许他们戴帽子。在马文·鲍尔眼里，麦肯锡公司不是一家公司，而是一家“事务所”。最终，它被简称为“事务所”。达夫·麦克唐纳（Duf McDonald）写了事务所的历史，认为它倡导的科学管理手段改变了商业世界，事务所也被誉为世界上最佳的精英雇主。麦肯锡事务所青年常春藤联盟经常将精英成员空降到世界各地的公司，《纽约客》杂志将其描述为“商业哲学家之王”的特警队。

我们再深入一下这个话题，为什么公司的所有权人直接聘用独立研究科学方法的经理人呢？在大多数情况下我们不会雇人做事，还高薪聘请顾问来告诉他们如何去做。为什么像麦肯锡这样的公司能在经济生活中扎根呢？

有些解释出乎我们的意料：政府监管机构为它们提供了机会。1933年《格拉斯-斯蒂格尔法案》是美国财政法规中一部影响深远的法律。该法案的许多条款强制投资银行对其正在实施的经纪交易展开独立的金融研究；由于担心利益冲突，《格拉斯-斯蒂格尔法案》禁止律师事务所、会计师事务所和银行自己开展这项工作。实际上，《格拉斯-斯蒂格尔法案》使得银行聘请管理顾问成为法律要求。为了便于后续行动，1956年，司法部门禁止新兴的电脑巨头IBM 就如何安装或使用电脑提供建议，这又给企业咨询提供了另一个商机。

最大限度地减少利益冲突是一个崇高目标，但实现这个目标困难重重。离开事务所几年后，长期执掌麦肯锡事务所的顾磊杰（Rajat Gupta）因内幕交易被定罪和监禁。在斯基林悄悄地退居幕后之前和安然倒闭之时，麦肯锡事务所也以高薪聘用了安然的前CEO（首席执行官）杰夫·斯基林，而斯基林随后被定罪入狱。

这就是管理咨询者的另一个观点：管理思维一直在不断演变，由此或许值得将业外人士定期引入这个领域以激发新思维？这样做显然会有新思维产生，但通常不会有所成就。相反，顾问们不断发现新的问题，以证明他们被继续聘用的价值——就像水蛭一样，一直使自己附在其他生物的身上，永不放弃。这是一个被称为“土地和扩张”的战略。英国政府的一个部门最近承认，多达80%的所谓临时顾问在那里工作了一年多，有些长达9年。无须多说的是，将他们聘为公务服务人员会节省很多费用。

毫无疑问，咨询公司会说，他们的专业技能值得纳税人为此付费。我们回到印度看看随机对照试验。世界银行聘请了全球咨询公司埃森哲，对孟买的一些管理混乱的纺织厂进行调查，制定了新的例行措施：预防性维护、妥当地做出记录、系统性地存储备件和维持库存以及记录质量缺陷。这些措施有效吗？

这些措施当然有效。生产力提升了17%，效率的提升足以支付埃森哲的咨询费用。如果这项研究的结论是对企业管理咨询怀有厌恶的心态总是不合时宜的，我们应该否定这样的结论。毕竟，正如充斥大量行业术语的PPT演示文稿所说的那样，这些工厂是“容易摘到的水果”。不过这至少可以用科学来证明，生活中也经常这么做。当我们谦虚而又切实地执行某些想法时，它确实可以带来收益。