互联网巨头的组织变革，都是围绕着如何打造内部“平台型组织”。包括阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整，都旨在发挥内部组织的平台化作用。海尔将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人成为自己的CEO。

内部平台化就是要变成“自组织”而不是“他组织”。他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。

☆案例2-12

韩都衣舍如何让企业成为员工的平台

韩都衣舍将整个公司分割成许多个被称为阿米巴模式的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。(www.daowen.com)

创新一：买手小组负责制

韩都衣舍把韩国流行品牌的款式，按照ZARA的模式，快速生产、上架、销售。整个采购团队分为四百多个买手组，每个买手组由3～5个员工组成，并进行独立核算。当员工进入买手组后，每人的初始资金使用额是2万～5万元。本月小组资金的使用额度是上个月销售额的70%。公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、何时打折、促销价格等，基本由小组自己决定。根据每个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内的提成分配由组长决定，由部门经理和分管总经理批准。六个月内业绩排在前三名的小组，奖励特别额度，业绩连续排在后三名的小组，则解散重新分组。

创新二：内部赛马

买手小组通过一个内部赛马式的机制，将所有环节都计入成本核算。每个买手小组从采购就开始核算成本，包括样衣、运费等。准备上架时，比如一个团队想要首页海报图的广告位，各买手小组间还需要进行内部竞价，价高者得。这也要计算到买手小组的成本里，随后才能通过工厂下单。韩都衣舍靠一套内部承包的阿米巴经营模式，将竞争导入了运营生产的每一个环节，形成了组织架构的创新。