组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。组织变革过程的主要变量因素包括人员、技术与任务以及结构。

（一）对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量，也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和权益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。

（二）对技术与任务的变革

对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

（三）对结构的变革

组织的任务调整，技术的改变，有一定技术从事不同活动的人进行了重新安排，这些人之间的关系、组织结构也必然要求进行相应的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制订工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，固化组织结构通常是不可能的，组织需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变组织结构的某些要素及其相互关系。(www.daowen.com)

管理案例

联合利华公司组织结构变革

英-荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。

直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负责西欧和美国的利润，地区经理则负责其他地区的利润。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”

杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）担负明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别担负完全的利润责任。全球战略领导被明确地止于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。