我们知道与组织的各种外部利益相关者建立关系是非常重要的。外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。这些关系越清楚、稳定，管理者对组织成果的影响力就越大。在此，我们将讨论如何定义这些外部利益相关者关系，解释为什么外部利益相关者关系如此重要，并考察管理这些关系的各种途径。

（一）利益相关者的内涵

利益相关者是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。例如，宝洁公司的决策和行为可能影响到的群体——供应商、雇员、竞争者、当地社区，等等。其中一些利益相关者同样可以影响星巴克公司管理者的决策和行动。组织与其利益相关者共生的观念已被研究管理理论的学者和从事管理实践的管理者普遍接受。

组织可能与之打交道的利益相关者有几种类型呢？图9-2界定了一些最具普遍意义的利益相关者。这些利益相关者既包括组织内部的群体也包括外部的。因为二者都能够影响组织采取什么行动以及如何运作。但是，我们首要关注的是外部群体及其对管理者计划、组织、领导、控制的自由决定权的影响。

图9-2　组织的利益相关者

（二）管理利益相关者的原因

这是因为可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。管理学研究人员发现，业绩良好的公司的管理者在制定决策时，往往考虑所有重要的利益相关者群体的利益。

管理外部利益相关者关系的另一原因是，这是应该做的“正确”的事。就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

（三）管理利益相关者的方法^[3]

管理外部利益相关者关系分为四个步骤。第一步是确定谁是组织的利益相关者。面对形形色色的外部群体，究竟哪个群体可能受管理者决策的影响，而哪个群体有可能影响到管理者的决策呢？那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的外部群体就是组织的利益相关者。第二步是由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么——产品质量？财务问题？安全或工作条件？环境保护？等等。管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关者的利益具有何种程度的关键意义。但其中一些利益相关者对组织的决策和行动来说更为关键。例如，由社会公众支持的大学的关键利益相关者或许就是政府，因为是它控制着大学每年的预算资金。相比之下，该大学的计算机硬件和软件供应商虽然重要但并不是关键的。一旦管理者明确了上述利益相关者，最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。利益相关者越关键，环境越不确定，管理者越是需要与利益相关者建立明确的伙伴关系。

如果外部的利益相关者是重要的但又并非关键的，且环境的不确定性很低，管理者通常简单地扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量。在这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者。他们只需要跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化。

如果利益相关者是重要而非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系。此时，管理者可以采用跨域管理，即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。在跨域管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。人们通常会说边界跨域者有多个落脚点——意思是他们跨越了组织边界。相对简单扫描和监控环境来说，这是更深入的一步，因为边界跨域者在收集和传播信息的时候，与利益相关者积极互动。

如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争、设立政府关系部门或展开游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来，等等。例如，当耐克公司希望处理海外工厂的工作条件问题时，该公司与包括顾客、供应商、政府机构以及公众压力集团在内的利益相关者进行合作，以改善公司工作条件。

如果利益相关者是关键的，而且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者搭建桥梁——组织与供应商、组织与顾客、组织与地方社区、组织与竞争者等。例如，康柏和IBM建立了伙伴关系以构建兼容的数据存储系统。它们共同投入了10多亿美元来实现数据存储设备的兼容性。利益相关者伙伴关系需要合作者的高度承诺，相辅相成，而不是互不相干。

组织并不能自给自足，它们同环境发生相互作用，并受环境的影响。组织依赖其环境作为投入的来源和产出的接受者。大量的动态环境给管理者造成了相当大的不确定性。组织面对的环境越不确定，管理者的选择就越受环境限制。但是，管理者正在通过各种方式学习如何更好地管理这些外部关系，使这些限制最小化。(www.daowen.com)

复习思考题

1.简述管理万能论和管理象征论的内容。

2.简述组织文化的概念。

3.组织文化的来源是什么？如何维持和传播？

4.简述组织文化的管理的影响包括哪些？

5.简述利益相关者的内涵和管理方法有哪些？

案例分析

“白鲸牌”电池弄巧成拙

“白鲸牌”大号铁壳电池是我国的名牌产品，在中东和西非有较好的声誉，产品主销阿联酋的迪科、也门，然后再转口到索马里等国家，年销售额150～200万美元，最高达350万美元。多年来客户常常应接不暇。1989年下半年，在其主要竞争对手纸壳电池降价的同时，“白鲸牌”电池由每打1.2美元提高到1.3美元。提价的理由如下：①电池质量稳定，声誉较好，市场上供不应求；②原材料价格上涨，企业成本增加；③为了应付国际上普遍存在的通货膨胀趋势，预计这些国家还会发生通货膨胀，政府会采取限价政策，因此，企业抢先一步，在对方控制提价前提价，是符合国际市场营销提价要求的。1989年下半年，形势急转直下，外销势头陡减，不仅来函询购者逐渐减少，而且在广交会上订出的一批货，一年后还没拿到信用证，造成1990年无法出运，企业陷入了严重的外销困境。计划科的同事仍然认为调价是正确的。

问题思考

你如何看待“白鲸牌”电池由供不应求变为严重滞销这一现象？

【注释】

[1]陈健等.管理学原理与实务[M].北京：清华大学出版社，2018.

[2]斯蒂芬·罗宾斯等.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[3]斯蒂芬·罗宾斯等.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2004.