了解环境的各种构成要素是什么对管理者来说具有重要意义。但是，理解环境是如何影响管理者的，也同等重要。环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。

并非所有的环境都是相同的。环境的不同是由于我们所说的环境的不确定性程度不同造成的。环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。环境的不确定性可以由图9-1的矩阵进行描述。

图9-1　环境不确定性矩阵

首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。如果变化很小，则称之为稳态环境。在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。例如，Zippo公司以其Zippo打火机闻名，它所处的就是相对稳定的环境。竞争者很少，没有什么技术变化。虽然这些打火机有其他用途，而且世界烟草消费的居高不下使得全球市场仍具有相当的吸引力，但该公司面临的主要环境问题也许是吸烟者的减少趋势。

相比之下，唱片业的五大巨头，索尼公司、华纳公司、宝丽金公司、百代公司和环球公司，面临的环境具有高度的不确定性和不可预测性。MP3等数字格式和纳普斯特有限公司这样的交换音乐互联网服务商，正将唱片业弄得天翻地覆。虽然长期以来，这些唱片公司通过出售唱片、磁带、CD等有形商品已经获得了回报，但是数字化的未来代表着什么？这样的环境绝对可以称为动态环境。(www.daowen.com)

可预测的快速变化又是何种情况呢？这是否也属于动态环境？零售百货商店是一个很恰当的例子。它们一般在12月份创造一年中1/4～1/3的营业额。12月底到1月份销售额便急剧下降。但是，由于这一变化是可预测的，我们并不认为环境是动态的。当我们谈到变化程度时，我们所指的是不可预测的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。

不确定性的另一维度是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知广度。例如，哈斯博乐玩具制造公司是仅在马特尔公司之后的第二大玩具制造商，该公司收购了泰格尔电子公司、帕克兄弟公司和通卡玩具公司，从而简化了外部环境。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而就越少。

复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。例如，证券公司的管理者要向其证券交易的顾客保证网址是有效的、可靠的、安全的，管理者必须相当熟悉其互联网服务供应商的运作。相反，零售杂货店的管理者则无须如此了解关于供应商的复杂知识。

环境的不确定性是如何影响管理者的呢？回顾图9-1，每个单元代表了变化程度和复杂程度的不同交点。单元1（稳定简单的环境）代表了不确定性水平最低的环境，单元4（动态复杂的环境）的不确定性水平最高。毋庸置疑，单元1中的管理者对组织成果的影响力最大，而单元4中的管理者的影响最小。

由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。假定可以选择，那么管理者都愿意在单元1那样的环境中经营，但他们却极少能完全控制这种选择。此外，如今大多数行业正面临着更为动态的变化，这样他们的环境就更加不确定了。