外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。

（一）具体环境

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。例如，天美时公司和劳力士公司同是手表制造商，但它们的具体环境却因面对着明显不同的细分市场而不同。具体环境由什么要素构成呢？其中主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。

1.顾客

组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或客户是吸收组织产出的主体。对于政府组织也是如此。政府组织的存在是为了向公众提供服务，尤其在选举期间，我们意识到，我们以投票的方式表明我们对政府工作的满意程度，这实际上就像顾客一样。

显然，对于一个组织，顾客代表着不确定性。顾客的品位会改变，他们会对组织的产品或服务感到不满。当然，一些组织更是由于顾客而不是别的因素，使其面临着更多的不确定性。例如，当谈到梅德俱乐部的时候，你会想起什么？梅德俱乐部的传统形象就是在充满异国情调的阳光下尽情享受单身的无忧无虑的快乐。然而，俱乐部发现，随着它的目标顾客结婚生子，同样是这些人，寻求的却是可以带孩子一同前往的家庭型度假胜地。尽管梅德俱乐部通过提供不同的度假体验，包括家庭型的度假，对这一变化的需求作出回应，但是公司发现要改变自己原有的形象并非易事。

2.供应商

说到一个组织的供应商，你通常会想起为组织供应原材料和设备的公司。对于佛罗里达的迪斯尼世界来说，它包括出售软饮料果汁、计算机、食品、花卉以及其他园林植物、混凝土和纸制品的组织。但是供应商一词还包括财政及劳动投入的供应者。组织需要股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的机构来保证持续的资本供给。工会、大学和高等院校、职业协会、贸易学校，以及当地劳动力市场都是雇员的源泉。当这些源泉枯涸时，就会束缚管理者的决策和行动。

3.竞争者

所有的组织都有一个或更多的竞争者。例如，美国邮政服务公司虽然垄断了邮件服务，但它必须与联邦快递、联合包裹服务公司，以及其他如电话、电子邮件、传真等通信手段竞争。耐克要与锐步、阿迪达斯、菲乐等品牌进行竞争，可口可乐与百事可乐及其他软饮料公司竞争。大都会美术馆与美国女童军协会同样会在资金、志愿者，以及顾客等方面发生竞争。

任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，他们会付出惨重的代价。例如，直到20世纪80年代，美国三大主要广播电视网，ABC、CBS和NBC事实上控制着几乎所有电视节目的播放。今天，随着数字光缆的发展，顾客对于观看的节目有了更为广泛的选择。因为互联网可以消除地理界限，它将冲击组织竞争者的构成。

竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，这些都是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。

4.压力集团

管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。例如，善待动物委员会对麦当劳公司在动物屠宰过程中的处理施加压力，迫使麦当劳公司不再从它的一个供应商那里购买牛肉，直至它符合麦当劳关于屠宰过程的标准。如果有一个星期没有听见环保或人权活动者监督、抵制或威胁某个组织以迫使其管理者改变某些决策或行动的声音，那是相当不寻常的。

（二）一般环境

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。

1.经济条件

利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。例如，许多专业零售商，如宜家公司、利米特公司、威廉斯-索诺莫公司，可以准确地知道消费者可支配收入水平对其销售的影响。当消费者的收入减少或是他们对于工作保障的信心减弱，他们就会推迟购买一些非必需品。甚至像联合劝募会或肌肉萎缩症协会之类的慈善机构也会感受到经济因素的冲击。在经济衰退期，不仅对服务的要求会提高，而且由此带来的收益也会减少。

2.政治、法律条件(www.daowen.com)

联邦政府、州政府，以及地方政府会影响组织所能做的和不能做的事情。一些联邦法律暗含重要的提示，例如，美国1990年《残疾人权利法案》旨在给残疾人提供更多的工作机会和使用设施的便利。

组织花费了大量的时间和金钱以达到政府法规的要求，但这些法规的影响力远远不是时间和金钱就能满足的。它们同样会限制管理者能够作出的选择，从而降低管理的自由决定权。让我们思考一下解雇一个雇员的决策。过去，雇员可以随便离开一家公司，雇主也有权随时解雇一个雇员而不需要任何理由。但是，法律及法庭判决对于雇主的行为施加了越来越多的限制。雇主应在诚信公平的原则下处理雇员问题，这对雇主提出了越来越高的要求。雇员如果认为自己被错误地解雇了，那他就可以诉诸法律，陪审团将在公平与不公平上作出判断。这一趋势使得管理者更难以解雇表现不佳者或者渎职者。

政治、法律部分的其他方面表现为组织运行所在国的政治条件和国家的总体稳定性，以及政府官员对于企业所持的态度。例如，在美国，各类组织大体上在一个稳定的政治环境中运行。但是，管理是一种世界范围内的活动，由于政治条件能够影响管理决策和行动，管理者应当努力预测其所在国的主要政治变化。

3.社会文化条件

管理者必须使其不断适应社会的变化预期。正如社会价值观、风俗习惯和品位在变化一样，管理者也必须变化。例如，如果雇员已经开始寻求更多的舒适生活，组织必须制定家庭休假政策、更为弹性的工作时间和安排等。

社会发展趋势都有可能约束管理者的决策和行动。如果组织在国外经营业务，管理者需要熟悉所在国的价值观和文化，其管理方式应认可和包容当地特有的社会风俗文化。

4.人口条件

人口条件包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。人口的刚性特征从而影响社会组织，这些人以截然不同的方式进行思考、学习、创作、购物和娱乐等，这些方式可能对组织和管理者产生巨大的冲击。

5.技术条件

一般环境的组成要素中变化最迅速的就是技术应用。我们生活在一个技术不断变化的时代。我们拥有了自动化办公室、电子会议、制造过程中的机器人、激光、集成电路、更快更强的微处理器、合成燃料以及电子时代经营业务的崭新模式。像通用电气、诺基亚这样的投资于技术的公司正在蓬勃发展。此外，大量成功的零售商，如沃尔玛和利米特公司，利用尖端的库存信息系统，以精确地把握当前销售趋势。其他的组织，如普赖姆货运公司、亚马逊公司等，正利用信息作为竞争优势，并已采用了技术先进的电子商务系统，从而在竞争中保持领先。类似地，技术领先的医院、大学、机场、警察局，甚至军事组织，比那些没有先进技术的同类组织具有更强的竞争力。整个技术领域正从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。

6.全球条件

全球环境包括各种与全球化和世界经济相关的事项。吉尔特·霍夫斯泰德提出了一个关于评估全球文化差异的框架，有助于管理者更好地理解民族文化间的差异。他的研究发现，管理者和员工在民族文化的五个方面表现不同，具体表现如下所示：

（1）个人主义与集体主义。个人主义倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度，人们关心他们自己的利益和家庭的利益。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧合的社会结构为特征，人们期望集体来照料和保护他们。

（2）不确定性规避。不确定性规避是指人们承受风险和非例行情况的程度。在不确定性规避程度高的社会中，人们对模糊性和不确定性感到担忧和焦虑；相反，在不确定性规避程度低的社会中，人们对风险感到很适应，能够容忍不同的行为和意见。

（3）权力距离。权力距离是用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。一个权力距离大的社会接受不同权力等级之间的巨大差距，非常尊敬有权势者；相反，权力距离小的社会会有意淡化不平等，员工并不害怕接近上司，也不畏惧上司。

（4）长期与短期导向性。这个文化属性考察的是一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性文化中，人们注重未来，并且重视节俭和毅力；在短期导向性的文化中，人们重视过去和现在，认为休闲时间很重要，而且人们相信生命中最重要的事情发生在过去或现在。

（5）男性化和女性化。在男性化社会文化里，果断、竞争、发家致富等价值观盛行；在女性化社会文化里，关系、为他人考虑等价值观盛行。