（一）直线关系与参谋关系

1.直线关系^[3]

组织中的高级管理者由于时间以及精力的限制，不可能直接地、面对面地管理和控制组织中的每个成员，因此，必须借助副手的帮助来分担管理的大量工作。同时，在组织规模和内外部多种因素的条件影响下，管理层次的烦琐必然导致其副手也需要他的副手来协助他的管理工作，从而更好地为组织服务。以此类推，直至基层管理人员达到直接地、面对面地来管理控制组织中成员的各种具体行为活动。这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。

从直线关系形成的过程来看，由于低层次的主管是受高层次主管的委托来进行工作的，因此，必须接受他的指挥和命令。所以，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，又必须接受上级管理人员的指挥，这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的顺畅指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。

2.参谋关系

参谋关系是由于直线主管弥补专业知识的需要而产生的服务和协助的关系。参谋是同层次的直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提供某些对策建议。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。

（二）直线关系与参谋关系的矛盾

直线与参谋的关系，从理论上来说，应该是参谋人员作为助手而为直线管理人员服务，这样能保证更好的工作效率。但在实际上，直线与参谋往往会发生矛盾，通常表现为两种倾向：

（1）虽然保持了命令的一致性，但参谋作用不能充分发挥。当参谋人员喋喋不休地向直线管理人员提意见时，直线管理人员会认为参谋干扰了自己的工作，产生对参谋人员的不满，这样就会对直线人员失去约束力。

（2）参谋作用发挥不当，破坏了直线人员的统一指挥。有些参谋人员对下级的一些低层管理者发号施令，造成下级人员没有统一指挥。

直线与参谋的矛盾，是组织缺乏效率的重要原因。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥他们彼此的作用，对组织来说，是一项重要的工作内容。发挥好了他们之间的作用，真正发挥参谋人员作为直线管理人员的辅助人员的作用，对组织发展具有重要的意义。

（三）正确发挥参谋的作用

解决直线与参谋之间的矛盾，关键是要合理利用参谋的工作，可从以下三个方面来处理这种矛盾：(www.daowen.com)

1.明确职权关系

直线经理与参谋人员都应正确认识各自工作的性质与职权关系的特点。直线经理需要制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；参谋人员则是在直线经理的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线经理在运用决策权力的过程中参考。直线经理只有了解了参谋工作的必要性和工作特点，才有可能自觉地发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取行动的结果负责。参谋人员只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线经理乐于接受自己的方案。

2.授予参谋人员必要的职能权力^[4]

授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内（如人事、财务等）具有一定的决策、监督和控制权。

组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种：

（1）参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构，这是纯粹的参谋形式。参谋与低层次的直线机构不发生任何联系。

（2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。

（3）参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。这时，参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。

（4）上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。这时，参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置方案的实施，组织政策的执行。

参谋部门职能权力的增加虽然可以保证参谋人员专业知识和作用的发挥，但也有带来多头领导、破坏命令统一性的危险。谨慎地使用职能权力，包括两个方面的含义：一方面，要认真地分析授予职能权力的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线经理的地位；另一方面，要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么，主要用于解决“如何”“何时”等问题，而不能用于解决“什么”“何地”“何人”等问题。为了避免命令的多重性，组织中较高层次的直线主管还应注意，在授予某些职能权力后，要让相应的参谋人员放手展开工作，而不能仍然频繁地使用已经授予的权力。

3.向参谋人员提供必要的条件

参谋人员在工作中应该经常提醒自己“不要越权”，同时，直线经理也应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此，必须自觉地利用他们的工作经验。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。