管理人员培训是指组织为适应业务发展和人才培育的需要，对管理人员进行有计划、有针对性的培养和训练，使其适应新的要求，更能胜任现职工作或将来能担任更重要职务。

（一）管理人员培训的意义

培训对企业和管理人员个人都是非常重要的。

第一，管理人员培训是迎接新技术革命挑战的需要。

第二，培训是提高管理人员岗位能力、激活团队和增加组织竞争力的根本途径之一。通过培训，不仅可以丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。

第三，管理人员培训是实现人事和谐、稳定管理干部队伍的重要手段。通过培训，既能提高管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业大力投资培训，而不需担心为他人作嫁衣。

第四，管理人员培训是提高工作效率的重要途径。

第五，培训是调动管理人员积极性的有效方法。

第六，培训是管理人员个人发展的需要。

培训为每个人的发展和职务晋升提供了美好的前景，使每个人的未来在一定程度上有了保障，增强了管理人员在职业方面的安全感。

（二）管理人员培训的程序

1.培训需求分析

管理人员培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对管理人员的工作岗位能力需求、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。它具有很强的指导性，是设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是培训工作准确、及时和有效的重要保证。

2.制订培训计划

（1）确认培训与人力发展预算。制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是人力资源部应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训，公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大，但通常外资企业的培训预算占营业额的1%～1.5%。人力资源部需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

（2）分析员工评价数据，制定培训需求单。公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。人力资源部的职责是负责收集所有的培训需求，有时可能会被部门经理要求给些建议，指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。根据培训需求，列出培训课程清单。

（3）确定培训的供应方。培训需求确定后，就需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低，而且有时比外部讲师优秀（因为内部讲师更了解组织现状和流程）。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家，这时就必须寻找外部讲师。另外，对于许多类型的管理培训（尤其是高管培训）外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度，这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平，但确实存在这种现象。

（4）制订和分发开课时间表，为培训安排后勤保障。人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表，列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含相关信息的小册子，如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件。培训的后勤保障需要确保，如培训所需的设备和设施。

（5）安排课程对应的参训人员。

3.实施培训(www.daowen.com)

根据制订好的培训计划，组织受训人员和培训专家开展培训。

4.评估培训

培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。通过管理人员培训评估，能够保证培训项目组织合理、运行顺利，提高受训者对培训项目的满意度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

（三）管理人员的在职培训方法

1.职位轮换

职位轮换又称轮岗，是指让受训者在预定时期内通过轮换工作岗位的方式，获得在不同岗位工作所需的知识、技能和能力的一种培训方法。职位轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是让受训者轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累管理经验，提升个人工作能力，掌握公司业务与管理的全貌，正确认识组织的各部门在整体运行和发展中的作用。

职位轮换具有以下优点：第一，它能丰富受训者的工作经验，增强其对企业相关工作的认识和了解。第二，通过职位轮换有利于让受训者了解自身工作在企业整体工作中的地位和意义，从而增强他们对企业整体绩效的了解，有利于扮演好自己的管理角色。第三，通过职位轮换有利于改善部门之间的关系，便于构建和谐、合作的企业文化，提高部门协作的效率。

2.设置助理职务

在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以培训待提拔管理人员，而且减轻了高级管理人员的工作负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于企业重大问题的思考和处理。

3.行动学习

行动学习法，属于“做中学”，就是在一个专门以学习为目标的背景环境中，通过让参训的管理人员组成小组，在组员的相互支持下，解决实际工作项目中的难题，以实现管理人员领导力开发、专业能力提升等培训作用。以问题为导向的行动学习方式具有针对性、实用性强等特点。

行动学习一般包括五个要素：第一，问题。行动学习以问题为中心，其解决方案对于个人、团队和组织来说十分重要。这些问题应该是重大、紧迫，小组有责任去解决的问题。第二，行动学习小组或团队。行动学习小组通常由4～8人组成，小组成员的背景和经验应该尽可能地多样化，有助于讨论中形成多元化的观点。第三，质疑、反思和学习。行动学习关注对陈述和观点的质疑与反思，行动学习的目的不仅是解决问题，更要引发个人、团队和组织的学习与成长。第四，行动学习教练。行动学习教练是行动学习中独特而又非常重要的角色，行动学习教练帮助小组成员在两个方面进行反思：他们正在学习什么，他们是如何解决问题的；教练主要承担的是过程设计与激发反思的职责。第五，采取行动解决问题。行动学习强调要将方案付诸行动，行动学习的行动开始于问题的重新定义和目标的确定，之后是确定策略和采取行动。

具体培训流程是：先由公司领导确定问题，并对存在的问题进行阐述。然后公司组织干部根据培训学员专业、岗位特点确定行动学习小组，行动学习小组对问题进行理解和重构，确定具体研究题目，并对研究题目进行讨论、反思和不断学习，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的方案被提出为止。讨论过程中行动学习教练全程参与，并对具体工作提出指导。

4.担任临时职务

当现任管理者由于出差、请假等原因出现职位临时空缺时，可以让受培训者临时担任某项管理工作。通过对受训者在代理管理职务工作情况的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。这样可以帮助组织正确用人，避免错误的提拔。

课堂实训

1.将全班分成不同小组，每组4～6人。由老师分别针对本节知识点（管理人员培训的流程、方法）设定不同的培训情境（如为某公司设计员工培训计划）。

2.每组推选1人展示本组完成的培训计划等方案。

3.老师及其他小组成员进行效果评价。