（一）绩效考评概念

管理人员的绩效考评是指考评主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考评方式，评定管理人员的工作任务完成情况、工作职责履行程度和管理人员的发展情况，并且将评定结果反馈给管理人员本人的过程。它是企业绩效管理中的一个主要环节。常见的绩效考评方法包括平衡记分卡法、关键绩效指标法及360度考核法等。绩效考评是一项系统工程。

（二）管理人员绩效考评的目的和作用

管理人员的绩效考评是为了了解企业管理队伍的基本状况。绩效考评的作用主要体现在以下三方面：

1.有助于提升组织的绩效

有效的绩效考评可以改善管理人员的工作绩效，进而提高组织的整体绩效。国内外很多企业都不遗余力地强化管理人员的绩效考评，把它作为增强公司竞争力的重要途径。

2.有助于保证管理人员的工作行为与组织目标的一致

由于绩效考评指标对管理人员的行为具有导向作用，因此通过设定与组织目标一致的考核指标，可以将管理人员行为引导到组织目标上。绩效考评可以促进管理人员努力的方向与组织目标保持一致，可以通过管理人员的努力与贡献，促进组织绩效水平的提升。

3.为确定管理人员的工作报酬、晋升等决策提供依据

这是许多企业进行绩效考评的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。管理人员的工作往往具有较大的特性，其工作效果通常难以精确地量化处理。因此，在确定管理人员的工作报酬时，不仅要根据担任这项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且还应根据管理人员在工作中的态度、努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资。

4.为人事调整提供依据

招聘后所配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现的能力与实际工作能力并不相符。因此，必须根据管理人员在工作中的实际绩效表现，对组织的人事安排经常进行调整。

5.帮助管理人员改进工作，提高效率，为管理人员的培训提供依据

绩效考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力，指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划。

6.有利于促进组织内部的沟通

制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性。由于考评带来沟通的增加，从而有利于组织活动的协调进行。

（三）管理人员绩效考评的内容和方法

企业要根据管理人员的具体绩效提供相应的薪资待遇，要对管理人员组织培训和相应岗位的晋升、降职等调整，在此之前，管理人员的绩效考评结果提供了很好的参照依据。

1.绩效考评的内容

（1）贡献考评。它是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

贡献评估需要注意以下两个问题：

第一，应尽可能地把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归于主管人员的努力。

第二，贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。

（2）能力考评。管理人员能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。

由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意避免只给抽象概念打分，如管理人员的素质和能力一般可用决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神等抽象的概念来描述。如果仅从这些抽象的概念去考评管理者的能力，容易出现偏颇。那么，如何客观地考评管理人员的能力呢？美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。

例如，为了考评管理人员的创新与规划能力，可以提出以下几个问题：

他是否能够预见岗位所涉领域未来发展趋势和瓶颈？他是否能够积极探索和研究适用于岗位所涉领域各发展阶段的运行模式？他是否能够突破现有技术瓶颈，探索和研究更高能效比的技术手段？是否能够独立制定岗位所涉领域具有核心竞争力的、可及的、高效的企业短期、中期以及长期发展规划。

为了考评管理人员的沟通协调能力，可以提出以下几个问题：

他是否能够在任何时刻保持积极的沟通心态，能够换位思考，打破自我中心思维模式？他是否能够有意识地在团队内搭建高效、通畅的沟通机制，而不依赖于外部驱动。

为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。在难以设计是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案给予明确界定。

（3）态度考评。企业的生存发展离不开员工态度的提高。管理人员态度考评主要从五个指标进行考评：纪律性、合作精神、积极性、责任心和自我开发热情等。

2.绩效考评的方法(www.daowen.com)

（1）排序法。它是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。

（2）强制分布法。也称为“强制正态分布法”“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的中间大、两头小的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法的优点：第一，等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。第二，刺激性强。强制分布法常常与管理人员的奖惩联系在一起。对绩效优秀的重奖，绩效较差的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。第三，强制区分。由于必须在管理人员中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

强制正态分布法的缺点：

第一，如果管理人员的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对管理人员进行硬性区别容易引起不满。

第二，只能把管理人员分为有限几种类别，难以具体比较管理人员差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

第三，个别组织为了应对强制分布法，想出的办法就是轮流坐庄，老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。

（3）目标管理法。即让企业的管理人员亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度。美国管理学家彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理和自我控制的主张，认为企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

目标管理的主要内容是：

第一，要有目标。关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。

第二，周密计划。目标管理必须制订出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。

第三，相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。

第四，管理意识。认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。

第五，有效配合。考核、评估、验收目标执行情况是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。

（4）360度考核法。它最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。

（5）关键绩效指标法。它是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。关键绩效指标是从对象（个人、业务单元、部门或组织）的关键成果领域中提取出来的主要工作目标。代表了工作的重点和花费时间最多的工作内容，是用以衡量绩效的重要指标。具有数量少、对工作重点有指导作用等特点。

设计关键绩效指标的过程：

第一，建立评价指标体系。可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

第二，设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价什么的问题，标准解决的是要求被评价者做得怎样、完成多少的问题。

第三，审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。

（四）管理人员绩效考评的类型

1.按照时间不同，可以分为日常考评和定期考评

日常考评指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；定期考评指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2.按照主体不同，可以分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评和360度考评

主管考评指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。自我考评指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。同事考评指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性，但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。下属考评指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

3.按照形式不同，可以分为定性考评和定量考评

定性考评其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优秀、良好、中等、及格、不及格等形式表示；定量考评其结果则以分值或系数等数量形式表示。

4.按照内容不同，可以分为特征导向型考评、行为导向型考评和结果导向型考评

特征导向型考评的重点是管理人员的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量管理人员是一个怎样的人。行为导向型考评的重点是员工的工作方式和工作行为，即对工作过程的考量。结果导向型考评的重点是工作内容和工作质量，侧重点是员工完成的工作任务。

5.按照意识不同，可以分为客观考评方法和主观考评方法

客观考评方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考评，如管理人员个人工作指标。主观考评方法是由考评者根据一定的标准设计的考评指标体系对被考评者进行主观评价，如工作行为和工作结果。