管理人员选聘是指为了组织发展的需要，根据人力资源规划和工作的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

（一）确定管理人员需要量及招聘规模

管理人员选聘首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量和拟招聘规模。当对人员需求进行预测时，要根据组织的特点把组织的主要业务活动放在中心位置，这就要求组织成员具备较高的技能，通过定编定员方法来确定需招聘的员工数量，并通过各部门的报告来确定人员空缺情况。一般来说，计算管理人员的需要量，需要考虑下述几个因素：

1.组织现有的规模、机构和岗位

管理人员的配备是为了指导和协调组织活动的展开，需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。

2.管理人员的流动率

不管组织做了何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因自然或非自然而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。

3.组织未来发展的需要

随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理人员队伍，还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织需要的管理人员数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。

（二）管理人员选聘的标准

管理人员选聘时，选聘标准主要有：优良的人品、具体职位要求、强烈的事业心、个人素质、管理能力等方面。

（三）管理人员选聘的来源

组织可从外部选聘或从内部提升所需的管理人员。

1.外部招聘^[1]

外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。主要通过互联网招募、广告招募、中介机构、猎头公司、校园招募、员工推荐求职者等途径进行外部招聘。

外部招聘管理人员具有以下优点：

（1）被聘管理人员具有“外来优势”。所谓“外来优势”，主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史，特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。

（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。从外部选聘可使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。

（3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可能很少顾忌复杂的人情网络。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

（1）外聘管理人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此，需要一段时期的适应才能进行有效地工作。

（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可通过一些测试来判断应聘者的情况，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估结果可能存在很大差距，因此，组织可能聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

（3）外聘管理人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。

2.内部提升

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：

（1）内部提升费用较低，手续简便，同时使过去对组织成员的培养成本获得补偿。

（2）组织对应聘的内部人员做长期细致的考察，对其能力和素质、优点和缺点等情况很熟悉，从而判断其是否适合新的工作岗位。

（3）应聘的内部人员对组织的基本情况非常熟悉，能够比较快地胜任新的工作。

（4）内部提升为内部成员提供了良好的发展机会，内部调动有助于丰富组织成员的工作经验。

（5）内部提升提供了组织内公平竞争的机会，有利于调动内部成员的工作积极性。

同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。主要有：

（1）引起同事的不满。

（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。

（四）管理人员选聘的程序

1.确定选聘方式，发布招聘信息

当组织中出现需要填补的管理职位时，应根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。工作小组既可以是组织中现有的人力资源管理部门，也可以是由各方面代表组成的专门或临时性机构。(www.daowen.com)

选聘工作机构要确定选聘方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标”，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。

选聘的方式有两种：内部提升和外部招聘，内部提升来源于组织原有的内部员工；外部招聘来源于组织的外部，例如，学校，就业服务机构等。

2.初选

可以通过两种形式完成初选工作：

（1）对报名应聘者进行初步资格审查。对内部选拔人员，可根据日常对重点培养对象的管理人员的工作的业绩考核档案信息，由人力资源管理部门和领导初步决定候选人。外部招聘人员，要填写申请表，需要对应聘者进行初步资格审查，初步认定合乎招聘条件的候选人。

（2）面试。这是一种直观的初步鉴定评价人员的形式。根据人力资源管理部门设定的谈话范围，目测候选人的仪表、举止、言谈，初步了解其语言表达能力、逻辑思维和思维敏捷的程度，以及知识的广度和对问题认识的深度。面试可以比较直观地接触了解对方，形成初步印象。但需注意不要由第一印象产生偏见。面试可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。非结构化面试亦称“随机面试”，所问问题不需遵循事先安排好的规则和框架，主试者可以任意地与应征者讨论各种话题，或根据不同被试者提出不同问题的面试。一般来说非结构化面试可以采用案例分析、脑筋急转弯、情景模拟等方式。非结构化面试的优点是过程自然，主试者可以由此全面了解被试者情况，被试者也感觉更随意和放松，更易敞开心扉。非结构化面试的缺点是由于结构化和标准化低，被试者之间可比性不强，影响面试的信度和效度。

常见面试问题的类型如下表8-1所示：

表8-1　面试问题的类型

续表

在面试过程中，影响面试作用发挥的错误主要有六种类型：第一，首因效应；第二，职位概念模糊；第三，面试顺序对比误差；第四，非语言行为和印象管理；第五，个人特征（吸引力、性别和种族）；第六，面试官的行为。

3.对初选合格者的测定和考核

对初选合格者可以通过测验、竞聘演讲和答辩，以及实际能力考核等不同形式来测定和考核其综合素质。

（1）测验。这是通过考试和测试的方法评价候选人的智力、专业技术、适应性等基本水平和能力。

智力测验。智力测验目的是衡量候选人的思维能力、记忆力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等，以便日后委以更适当的工作。

对受聘者必备条件的测试。必备条件包括承担某项工作的人员应具备的知识、必备经验和必备技能。必备知识指应具备的文化知识和专业技术知识，这是工作人员必备条件的基础；必备经验是应具备的实际经验和操作能力，是必备条件的中心；必备技能是在上述两方面的基础上，特定工作环节的工作人员应具备的应变能力、创造革新能力和综合处理能力。

（2）竞聘演讲。仅凭测验不能完全反映一个应聘者的素质和能力。让候选人发表竞聘演讲，对自己任职后的职业规划进行介绍，并有针对性地回答选聘工作人员的提问，可以比较充分地展示候选人的才华与能力。

（3）情景模拟与实际能力考核。竞聘演讲后，可借助“情景模拟”的方法进一步测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力。情景模拟法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，从而判断其是否符合某项工作的要求。

4.信息交流

在招聘和挑选工作中，应注意充分交流信息。交流信息有两个方面：企业向求职者提供有关公司和职位的情况，求职者向企业提供有关他们自己工作能力的情况。

某些企业和单位力图树立一个好的形象，强调个人得到发展和培养的机会，突出潜在的挑战，并指出提升的可能性。他们也会提供关于工资、福利待遇和工作岗位可靠程度的情况。这也可能做得过分，引起求职者不现实的向往。从长远看，这一做法可能有不好的副作用，人们容易对工作不满，人员大量流动或产生无法实现的梦想。当然，企业应该介绍自己有吸引力的好的方面，但应该实事求是地谈论机会的问题，并指出工作的局限性，甚至不利的方面。管理部门应该启发应聘者客观地展示他们的知识、才能、能力、天赋、动机以及过去的业绩。当然，管理者必须懂得克制，只询问对工作必要的和与工作有关的情况。

5.选定管理人员

挑选管理者是从多人中选出一个最符合职位要求的人。挑选可能是补充一个特定的空缺职位，也可能是今后管理人员的需要。因此，我们可以区别使用补充组织职位的挑选方法或是安置方法。用挑选方法时，招聘申请人来补充需要相当特殊条件的职位；用安置方法时，对个人的优缺点加以评估，为他找到合适的职位或甚至专门设计一个新的职位。

提升是在本单位范围内从前任职位调到需要更多才能、担负更大责任的职位上去。一般伴之而来的是更高的地位和更多的工资。提升可能是对工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。

挑选时还有许多重要的因素要考虑。管理职位需要有技术、与人合作以及解决问题等方面的才能。因为一个人不可能具备全部所需要的能力，可能要挑选其他人来弥补其不足之处。例如，一个具有卓越才能和设计才能的高级管理人员，可能需要得到有技术才能的人帮助。同样，一个具有较多营销和财务经历的管理人员，可能需要有一位经营方面的专家来帮助。

挑选管理人员时还必须考虑年龄问题。经常会发现公司内所有副总经理和中层管理人员都在同一年龄段的情况。这样就会产生几位在差不多层次的管理人员同时退休的情况。挑选人员时，不得在年龄方面歧视。有计划地对劳动力进行规划，可以在组织结构范围内合理地分配不同年龄段的管理人员。

在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力，又被同事和部属广泛接受的管理人员。

6.评价分析人员选聘效果

从整体上看，招聘活动的评估是一项系统工程，它既包括招聘前对各项准备工作的评估，招聘过程中对各个环节和方式方法的评估，招聘活动结束之后对招聘成本、质量和取得成果的评估，还应当包括对那些已经被正式录用，走上各自工作岗位的人才后续的发展情况的跟踪性评估。总而言之，人才招聘评估活动的持续开展，一定会对企业管理人才招聘系统的健全和完善发挥极其重要的推动作用。管理人员的选聘效果常通过计算以下比率值来评估。

（1）录用比。

录用比=录用人数/应聘人数*100%

（2）招聘完成比。

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

（3）应聘比。

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%