（一）分权的标志

对于一个组织分权的指导，首先要确定判断组织是否实行了分权以及分权程度的标志。

（1）决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越多，则分权程度越高。

（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。比如按地区划分的管理单位，如果只有权利对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低；相反，如果对市场营销甚至财务问题也有一定的决策权，企业是一个分权化组织的可能性就比较大。

（3）决策的重要性。如果组织中较低层次部门作出的决策越重要，影响范围越大，则分权程度越高；反之，由较低层次部门作出的决策只影响本部门，对整体组织影响较小，则组织的分权程度越低。

（4）对决策控制的程度。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果作出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能作出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示的人越少，其分权程度就越大。

（二）分权的影响因素

分权虽然是必要的，组织中也存在许多因素有利于分权，但也存在不少妨碍分权的因素。

1.组织中促进分权的因素

（1）组织的规模。组织的规模越大，管理的层次越多。多层次管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。因此，权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。同时，组织规模达到一定程度以后，决策权仍高度集中，则可能导致“规模负经济”，严重影响组织的效率。

（2）活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。例如，企业按照区域业务发展划分事业部，分散经营。这是因为对总部来说，不在现场难以正确、有效地指挥现场的操作；同时，分散在各个地区的单位主管往往表现出强烈的自治欲望，这种欲望如果不能得到一定程度的满足，则可能破坏组织的效率。

（3）培训管理人员的需要。“在游泳中学会游泳”，在权力的使用中学会使用权力。低层次管理人员如果很少有实践权力的机会，或只有实践很少权力的机会，则难以培养成为能够统御全局的人才，从而不能使组织在内部造就高层管理的后备力量。相反，独当一面的分权化单位主管可以非常迅速的适应总经理的工作。

2.不利于分权的因素

（1）政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位、要求内部的各方面政策是统一的。如果企业对于产品的价格体系、职工薪酬等方面采用多重标准，政策无法统一，可能导致组织分散化。分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。

（2）缺乏训练有素的管理人员。分权与管理人员的培训是互为因果的。现有组织的重新设计不能不考虑组织现有管理人员的素质：分权会增加基层的决策权力，要求这些权力被正确、有效地运用。唯有此，才符合分权的初衷，才能促进组织效率的提高。然而，正确的运用权力，要求管理人员具有相应的素质。现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则往往会对进一步分权造成限制。

（三）分权的途径

权力的分散可以通过两个途径来实现：一是组织设计中的权力分配，即制度分权。二是主管人员在工作中的授权。制度分权和授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，但二者是有区别的。

1.制度分权

制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。它是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性。权力分配是根据整个组织结构的要求，以一定工作原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工，一旦分配不轻易调整，相对稳定，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。例如，事业部制的组织结构是实施分权的组织保证。

2.授权

授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。工作中的授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此，具有很大的随机性。授权是将权力委任给某个下属，那么委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。主管对于权力的委任可以是长期的，也可以是临时的，并且是可以收回的。它可以成为领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的，在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，也难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，更难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次管理者在工作中将授权作为制度分权的补充。(www.daowen.com)

复习思考题

1.阐述管理幅度和管理层次的关系。

2.叙述组织设计的程序。

3.组织设计的影响因素有哪些？

4.集权的概念及其弊端是什么？

5.阐述分权及其途径是什么？

案例分析

福特公司的分权、集权和再集权

福特汽车公司在欧洲有着悠久的经营历史。1903年开始出口到英国，1908年和1909年在法国和英国公司建立销售分支机构。之后，建立组装厂。工厂于1926年在德国成立。几十年来，欧洲业务都是以子公司的形式，各子公司相互独立，每一个子公司向设在美国的总部负责，之间几乎没有协调。组织结构的基本指导思想是，每个国家的客户有不同的需求、品味和偏好。此外，各个国家的关税法规也有很大的差异。

随着欧洲国家越来越走向联盟，福特认为欧洲应该是一个共同市场经营，设立了区域机构，取名“福特欧洲公司”，在德国和英国各有一个大型汽车制造厂。在欧洲国家不再分割和独立的情况下，福特汽车公司使用协调策略。其目的是实现规模经济和降低工程成本。因此，福特汽车设计，被认为是适用于大多数欧洲国家。如嘉年华、开普瑞和护卫者等品牌车型就是这一新组织结构下产物。根据新战略的布局，产品主要在英国和德国设计和制造，其次在比利时和西班牙。

在1994年，一个称作“福特2000”的新战略出现了。在1995年，福特将其北美的汽车业务部门与欧洲的业务部门进行了重组。出于同样的原因，重组的重要性在于，通过撤销不必要的轿车平台和引擎模式的重叠使用，使公司更具有竞争性，降低成本，这就意味着减少了基本车辆平台以及引擎和传动装置。同时，原来区域利润中心的概念被产品线集中管理的理念所取代。具体来说，福特汽车业务包括五个车辆中心，在全球范围内开发大型汽车和卡车，在四个中心的北美、欧洲中心负责开发中小型汽车。此外，北美与欧洲中心合作开发蒙迪欧，在美国和墨西哥生产福特轮廓。

但是，“福特2000”战略和组织结构进展不顺，在欧洲，福特在与通用汽车和德国大众的竞争中失去了一些市场份额。结果，新上任的总裁兼首席执行官雅克·纳赛尔再重新审视了“福特2000”战略后，又再次强调市场集中导向，给予区域部门，尤其是欧洲市场更大的自主权，那里推出了适合消费者特殊需要的品牌车。除此之外，纳赛尔推出了首席汽车集团，比低端和中端轿车要获利更多。

21世纪给福特带来了新的挑战。过去很长一段时间，欧洲轿车制造商们受到进口配额的保护，但是，这些限制性条件已经被大幅度降低或被取消。这就意味着，日本和韩国轿车制造商将在欧洲市场上展开激烈的竞争。同时，欧元的推出使消费者能够对价格进行跨边界比较，获取最好的结果。此外，全球轿车产业生产能力过剩，竞争越来越激烈。雅克·纳赛尔的接班人可能不得不重新审视公司的战略和组织结构，以适应变化的形势。

问题思考

1.福特公司的分权、集权和集权说明了什么？

2.结合本案例对集权和分权进行比较。

【注释】

[1]路宏达.管理学基础[M].北京：高等教育出版社，2017.

[2]周三多等.管理学：原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2018.

[3]周三多等.管理学：原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2018：217.