业务流程再造又称业务流程重组、企业经营过程再造，最早是由美国的哈默和钱皮提出的，并将它引入西方企业管理领域。

业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

整个业务流程再造实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中，以流程再造为主导，每个层次内部又有各自相应的步骤，各层次也交织着批次作用的关联关系。并且流程再造与企业资源计划实施在实际运行中是交织在一起的。

（一）观念再造

这一层次需要解决的是有关业务流程再造的观念问题，即要在整个企业内部树立实施业务流程再造的正确观念，使企业员工理解业务流程再造对于企业管理的重要性。

观念变革要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重组组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责企业资源计划应用中的业务流程再造。制订计划和开展必要的培训和宣传。

（二）流程再造

流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。

具体定量指标有：各阶段的工作时间和流程总工作时间；各阶段的通过时间，各阶段上和各阶段间的通过时间相加就是流程的总延滞时间；任务转手次数（物料、文件及电子信息通过流程时经过的不同人手次数）；计算机系统数目（流程中使用的计算机系统数）；各阶段存在问题；增值评价（各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功传送）。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：经多道工序合并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等。

（三）组织再造

在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。人力资源制度基础结构的要素有管理等级体制、报酬和奖励制度、劳动合同等；技术方面的要素包括信息网络、工厂或办公室位置、办公设施、设备和机器等。组织再造的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

对流程要求、组织的人力资源与技术要素深入考察之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，在取得一致意见后，从而使得新流程能够实施。建立新的技术基础结构和技术应用，应从企业整体角度而不仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求，从而建立新的结构和能力，以保证新流程能够实施。

（四）试点和切换

对于新流程、人力资源结构和能力、结束结构和能力充分思考并完成工作后，就转入实施改进阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。选定试点流程和组建试点流程团队。选好试点流程对整个业务流程再造项目的成功非常关键。

（五）实现远景目标(www.daowen.com)

这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。

复习思考题

1.计划的内容包括哪些？

2.何谓目标管理？其特点、性质是什么？目标管理的过程是什么？

3.简述业务流程再造的内容。

4.滚动计划法有什么优点？

5.网络计划技术有什么优点？如何绘制网络计划图？

案例分析

如何进行目标管理

王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著，几年前，他离开了这家企业，自己开了一家建材贸易公司，由于有以前的工作经验，所以生意很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个城市设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。

面对众多要处理的问题，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中他给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处所需货物的及时供应；所采购到的货物的合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。”

到年终考核时发现，采购部达到王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”

思考问题

你认为王勇在实施目标管理中有问题吗？他应如何改进？