随着互联网的广泛运用，人类进入了信息化的新经济时代。20世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论，主要有学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等。

（一）学习型组织

所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如管理学大师彼得·德鲁克所言，“当今世界认为，唯一不变的就是变化”。学习型组织与传统型组织具有明显的不同：

（1）在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它，而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。

（2）在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它，而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。

（3）在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事，而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。

（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。

（5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。

（6）在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人，而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。

（二）企业再造理论

企业再造理论是20世纪90年代开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，其代表人物是美国管理学家迈克·哈默。该理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础—分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。

企业再造也称“公司再造”“再造工程”。简单地说，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造等。

1.企业再造的基本原则

（1）以企业的生产作业或服务作业的流程为审视对象，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素。

（2）以效率和效益为中心，重新设计和构造企业的生产、服务流程。

（3）以顾客为导向和服务至上的信念，对企业的整个运作流程进行根本性的改革，使企业的重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、灵活、质量、服务和成本上，目的是吸引顾客、赢得竞争和适应变化。

（4）再造必须以人为中心，发挥“领头人”“流程主管”“再造小组”“再造总协调”的作用。

2.企业再造的主要程序

企业再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：

（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。

（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

（4）组织实施与持续改善。

（三）精益思想

精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式。“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除浪费是精益生产方式的精髓。精益生产方式不同于大规模生产方式。

沃麦克和琼斯在《精益思想》一书中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的浪费，不断完善，达到尽善尽美。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引申、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。

复习思考题

1.儒家管理思想与法家管理思想的基本特征有何区别？

2.简述法约尔提出的14项管理原则。(www.daowen.com)

3.韦伯的组织理论的基本内容是什么？

4.X-Y理论、超Y理论之间的主要区别是什么？

5.系统理论的基本观点是什么？基本内容有哪些？

6.简述管理科学学派、决策理论学派的主要观点。

7.企业再造的主要程序是什么？

案例分析

自我改善的柔性管理

大连三洋制冷有限公司（简称大连三洋）成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。

大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外面临来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。

可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。

大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。

通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求基础上，总结出了自我改善的10条观念：

第一条，抛弃僵化固定的观念。

第二条，过多地强调理由，是不求进取的表现。

第三条，立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。

第四条，真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。

第五条，从不可能中寻找解决问题的方法。

第六条，只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。

第七条，改善的成功，来源于集体的智慧和努力。

第八条，更要重视不花大钱的改善。

第九条，完美的追求，从点的改善开始。

第十条，改善是无止境的。

这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位、自我改善的指导思想和自觉的行为。

大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释：“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲笔慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

思考问题

1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。

2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？

【注释】

[1]孙喜.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2018：18.