如何以弱胜强：劣势一方的谈判技巧对于劣势一方的谈判者来说，要想以弱胜强，就必须利用强势对手优势中的固有弱点；当对手没有可资利用的弱点时，就要“先为不可胜”，尽可能地保存自己。然后，耐心地等待时机，利用一切可以利用的条件和形势的变化，借助各种变化的力量，创造各种不对称局势，最终战胜强大的对手。

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yy 弱势一方的基本谈判原则

谈判本身不是你死我活的过程，不论是强是弱，只要双方本着开放包容的心态，就一定可以谈得拢。

在谈判中，当你处于弱势时，首先应该克服的就是恐惧和惊慌，应该意识到，不管对手是多么强大，只要他坐到了谈判桌上，就说明在某一方面他是需要你的，既然他需要你，他也不希望谈判破裂，一旦失去你的合作，他自然也会遭受一定程度的损失。所以，哈佛人认为，谈判时如果处于势弱，那么，重要的就是战胜自我，不畏怯、不害怕，只要有胜利的信心就有胜利的希望。

谈判的原则一般是自愿平等、互利互惠，否则的话双方都不会自愿坐在谈判桌上，尤其是商业谈判。只有既考虑到自己的利益，又考虑到对方的利益，双方才能合作成功，否则谁愿意白白为你效劳？

世界上没有免费的午餐，谁肯愿意让别人白白占了便宜。即使亲朋好友有时向你借钱，你也会犹豫不决，更何况是商业上的对手，岂能轻易妥协？

问题是，双方都不肯让步，又怎能达成协议呢？

有些人贪心不足，在谈判时寸土不让，不给对方丝毫好处，最后将对方吓跑了，落个竹篮打水一场空。因此，虽然我们在谈判中要最大限度地争取自己的利益，但绝不可以将所有好处占尽，否则物极必反，对方一旦没有多大利益就会逃之夭夭。所以，务必记住，谈判没有百分之百的胜利，一定要给对方一点好处。

实际商战中，谈判不可能每次都成功。有些谈判虽经双方共同努力，但终因差距过大而归于失败。对于不可避免的失败，应该提前预备好对策，免得到时候慌手慌脚，不知所措。

历史上有名的罗斯柴尔德家族与纳粹希特勒的谈判，就很好的体现了哈佛人的这一谈判技巧。希特勒侵占奥地利后，邦架了路易·罗斯柴尔德男爵，威胁要以该家族拥有的维克威兹公司作为赎人条件，同时提出了200万英镑的转让条件，但遭拒绝。因为罗斯柴尔德家族早已把该公司股权转至英国公司名下，而其时德国尚未对英国宣战，不敢轻易没收英国公司财产，所以希特勒的如意算盘变成了竹篮打水。

对谈判一般要有一个最坏的打算，内容可列得详细些，把可能出现的情况都计划进去，把对策研究好。出现一种坏情况就有一种对策。万万不可乱了阵脚，阵脚大乱往往会被悉数全歼。

另外，要大胆地正视失败。有时候，能正视失败的人说话会有恃无恐。

有恃无恐的态度往往能震慑对方，造成有利于己方的局面；即使谈判失败，也要设法把自己的损失降到最低限度。

现代商业社会，事件处理得好坏均以金钱来衡量。将取得最多的金钱作为胜利，把损失减到最少也不为失败。

所以，预测失败的可能情形，并拟定好对策，也是高明的谈判术之一。

因为事后反观，往往中止谈判反而是一件好事。

那么，能在未蒙受损失之前及时抽身，更是高明的谈判术之一。

勉强谈成而事后无法履行合约，远远不如当初就谈失败的好。

最值得注意的是，谈判失败，要保持人格高尚。

俗语说得好，买卖不成仁义在。保留高尚的人格，谈判虽失败了，却有可能赢来以后的生意合作。

哈佛谈判之道

作为弱势的一方，谈判中更应注意技巧的运用，但绝对不能丧失自己的立场。

yy 柔中带刚，绵里藏针

“带刀的礼物”往往让人防不胜防。

谈判中弱势一方可用到的谈判策略有多种，柔中带刚、绵里藏针即是其一，且还是哈佛谈判高手最常用的谈判策略之一。那么，在通常的谈判场合中，柔中带刚、绵里藏针是如何发挥效用的呢？

一般来说，这种谈判策略是先同意，再认同，最后提出异议。比如你在推销某种产品，客户说：“你的价格太高了。”这时如果你和对方进行争辩或说服，来证明你们的价格不高，这种谈判方式是很难让谈判进行下去的。

如果你回答说：“我们的价格是高了，”然后就没下文了，这也很难让谈判进行下去。以上的两种沟通方式太单一了，通过柔中带刚、绵里藏针的谈判方式显然更有效。我们可以说：“是的，我非常理解你的感受。因为很多人在第一次听到这个价格时也是这么说的。可我仔细的给他们分析一下我们的产品和价格，他们总是会发现，就当前的市场情况来说，我们的性价比是最为合理的。”再举个例子如你去面试一份工作，对方的人力资源经理告诉你：“我感觉你的行业经验不足。”你可以说：“是的，我完全理解你的担忧，可我认为我的工作经历和我的能力非常适合你招聘的这个职位，我能不能给你详细地解释一下。”这种回答方式比直接回答效果要好得多。

要用好这种谈判方式要分三步：第一步就是回答“是的”，先同意对方的观点；第二步是认同，就是告诉他，他有这样的想法是正常的；第三步再提出你的异议。如果对方说：“你们的产品一看就是劣质产品。”我们回答说：“是的，很少的人有这样的想法，不过我一看你就是一个非常爱开玩笑的人。”你跟一家企业的老板谈生意，刚到老板的办公室，老板就说：“一看你就是一个奸诈的人，我没时间跟你谈。”你可以这样告诉对方：“是的，有很多人看到我都有这样的想法，但他们和我接触后都不愿意找别的供应商了。”通过上面的案例我们可以看出，这种沟通方式既可以扭转相互对抗的局面，也可以对对方的错误观点进行还击。

在通常的谈判场合，双方摆出的阵营中往往有首席代表与次要代表，前台代表与后台代表之分。一方代表在回答问题时，通常要看一看副代表的态度或某种暗示。即使他们非常想迅速把交易谈成，也总是表现出一种从容不迫的神态，努力放慢对话的节奏。在激烈的交锋中要努力寻找缓冲的时间来思考，避免仓促做出不当的决定。

在1956年的美苏两国最高领袖的谈判中，原苏共领导人赫鲁晓夫自恃比美国总统艾森豪威尔聪明，闹出了大笑话：在谈判过程中，不论赫鲁晓夫提出什么问题，美国总统艾森豪威尔都等国务卿杜勒斯递过条子来后，才开始慢条斯里地回答问题。

当时赫鲁晓夫很看不起艾森豪威尔，认为他智力低下，而他自己作为苏联领袖，当然知道任何问题的答案，而无须他人告诉你要说些什么。

赫鲁晓夫当场讥讽地说道：“究竟谁是美国的最高领袖？是杜勒斯还是艾森豪威尔？”其实，是赫鲁晓夫错了，他不了解艾森豪威尔在谈判桌上所表现的特点，正是一种绵里藏针的隐藏力量。艾森豪威尔这样做，至少已经充分做到了两件事情：既争取到了思考问题的时间，又获得了别人的提示。

在谈判桌上，须记住不要为了赶时间而自乱阵脚，应该仔细慎重对待，务必使自己的回复扎扎实实，不现纰漏。同时，不要轻易承诺，一旦承诺下来，无论如何一定要实现。不要出尔反尔，否则会有损自己的信誉和形象。

哈佛谈判之道

在谈判中与对方沟通，没有特定的沟通方式。只有强硬的沟通不行，只有温柔的沟通也不行，只有柔中带刚、绵里藏针的沟通也是不行的，要多种方式综合地去应用，关键是要在合适的时机用合适的方式。

yy 商不厌诈，谈判需要懂得点诈术在谈判中，谁善于迷惑对方，谁的胜算往往就更大。

商场如战场，战场兵不厌诈，商场亦如是，要想取得谈判的胜利，懂得点“诈术”也是非常必要的。哈佛人认为，谈判双方都都有各自的利益和底限，只要不违背大原则，诈术在适当的时候还是可以使用的。

阿里森是美国一家电器公司的推销员。一次，他到一家公司去推销电机。这家公司前不久刚从阿里森手中买过电器，由于使用不当，电器的温度超过了正常的发热指标，所以，这家公司的总工程师一看到他就不客气地说：“阿里森，你还想让我买你的电器吗？”阿里森在仔细地了解了情况之后，发现总工程师的说法是不正确的，但他没有强行辩解，而是决定以理服人，让客户自己改变态度。于是他微笑着对这位总工程师说：“好吧，斯宾塞先生，我的意见和你的一样，如果那电器发热过高，别说再买，就是已买的也要退货，是吗？”

“是的！”总工程师做了肯定的回答。

“当然，电器是会发热的。但是，你当然不希望它的温度超过了全国电工协会规定的标准，是吗？”对方又一次做出了肯定的回答。

在得到了两个肯定回答之后，阿里森开始讨论实质性的问题了。他问斯宾塞：“按标准，电器的温度可比室温高72F，是吗？”“是的，”斯宾塞说，“但是你们的电器却比这个指标高出许多，简直让人无法用手摸。难道这不是事实吗？”阿里森没有回答这个问题，而是反问道：“贵公司车间的温度是多少？”斯宾塞想了一下，说：“大约是75F。”阿里森听了，点点头，恍然大悟地说：“这就对了，车间的温度是75F，加上应有的72F，一共是140F左右。请问，要是你把手放进140F的热水里，会不会把手烫伤呢？”

对方不情愿地点点头。阿里森趁热打铁地说：“那么，你以后就不要用手去摸电器了。放心，那热度是正常的。”

就这样，阿里森提出了一系列的问题，使对方在一连串的“是”的回答中，不知不觉地否定了自己原来的观点，消除了疑虑。最后，阿里森在这场谈判中不仅取得了成功，而且还顺带做成了一笔生意。

美国开凿巴拿马运河的初期谈判，其谈判谋略也是典型的“请君入瓮”，而且谈判双方都是如此。

谈判的一方是美国，另一方是法国巴拿马运河公司。谈判的焦点问题是美国应该付给这家法国公司多少钱才能取得开凿巴拿马运河的权利。这家法国公司虽然已开凿失败，但它在巴拿马运河却拥有一笔数量可观的资产，其中包括：30000英亩土地，巴拿马铁路，2000幢建筑物，大量的机械设备，医院，等等。法国人估价1亿多美元。他们开价1.4亿美元。而美国人的开价仅仅2000万美元，二者相距甚远，经过双方磋商，分别让步到1亿和3000万美元，但谈判到此就停了下来。

美国人的战略是声称另找一块地方挖运河，他们选中了尼加拉瓜，美国众议院宣布准备考虑支持开凿尼加拉瓜运河。精明的法国人摸透了对方想要一条运河来沟通两大洋的迫切心理，而且也料到了美国会用尼加拉瓜运河来与巴拿马竞争，于是他们也耍了一个花招，暗示法国亦同时与英国和俄国人谈判，以通过英俄的贷款继续运河的开凿。

双方相持不下。

不久，法国人获得了一份美国有关委员会给总统的秘密报告，报告真诚地赞美了巴拿马运河的优越性，然而提出购买的费用过高，不如实施尼加拉瓜方案。这份情报让法国人的信心动摇了，他们忧心忡忡地卷入了竞争。正所谓“祸不单行，福不双至”。不久，法国内部又爆发了一场危机，巴黎公司的总经理辞职不干，股东大会乱作一团：卖给美国人吧，什么价钱都可以接受！于是一夜之间，法国的报价骤跌至4000万美元，大大落入了美国实际可接受的范围。

从以上两则哈佛谈判课上的经典案例我们不难看出，谈判者谋略的出发点在于巧布迷阵，借以给对手指示某种虚假的动向或暗示的信息，使之具有一定的诱惑力，其目的就在于搜索到对方更多有价值的信息，从而掌握谈判的主动权，达到“请君入瓮”的目的。

在商务谈判中，谈判者也常常运用这种巧布迷阵的策略，放置各种烟幕弹，干扰对方视线，诱使对方步入迷阵，从而从中获利。但设置迷阵，贵在一个“巧”字，谈判者应善于借助一个恰当的形式或局面来制造声势，并能顺理成章，不着痕迹。如果一个谈判者善于将对手引入自己设置的迷宫，这样谈判的主动权就掌握在自己的手中了。

哈佛谈判之道

在商务谈判中，设置各种迷阵并不少见。为了避免自己陷入对手的迷阵中，谈判者应从心理上和措施上加以防范，不可不假思索地相信那些轻易获取的信息。谈判桌上的对手大都是一些精明强干的人，他们或丢三落四或故弄玄虚，我们就应警觉。许多信息看起来似乎是机密的，其实不过是将你引入歧路的诱饵。

为此，谈判者要始终具有清醒、冷静的头脑，防止谈判对手迷阵得手。

yy 谈判中以退为进的技巧

谈判中，退的一方有时看起来是失败了，可事实上却并非如此，退的一方之所以退，就是为了更好的前进，获取更大的利益。

有时候谈判中相对弱势的一方，不太敢用退出来要挟对方，生怕谈崩了弄得鸡飞蛋打。这时，精明的哈佛谈判老手就会不择手段地揣摸对方的真实意图，摸清了底牌，就掌握了谈判的主动权，这时再以什么方式取胜，便是技术问题了。暂时离开谈判桌，也就是说，以退要挟达到进的目的，就是常用的一种。

美国一家大航空公司要建航空站，要求电力公司优惠电价，遭到拒绝，谈判陷入僵局。航空公司佯装退却，放弃电价要求，声称自己要建发电厂。(www.daowen.com)

对电力公司来说，失去供电机会，就意味着失去了一单大生意。所以，航空公司离开谈判桌的做法使电力公司慌了手脚，忙请人从中说情，表示愿意以优惠的价格供电。航空公司则乘胜追击，将价格一压再压，而电力公司除了被动接受外无招可施。

所以，千万不要画地为牢，误以为因为这是谈判，就非得谈不可。其实，离开谈判桌，并不是你不想做成这笔交易，有时候，这反倒是成交的有效手段。

不过，虽然以退为进是一种很好的谈判方法，但不是对每一个客户都适用的，因此，谈判员在运用这种方法的时候要注意以下一些问题。

第一，要弄清客户的真实想法。当想要采用以退为进的方法的时候，要知道客户的真实想法，如果客户对你的产品没有太大的兴趣，或目前并不急需此类产品时，那么使用这种方法可能就会弄巧成拙。而客户若现在需要你的产品，但是他又嫌价格太高，和你讨价还价，希望可以获得一些优惠的时候，谈判人员使用这种方法就能达到很好的效果。

同时，在谈判中，为了巧妙灵活地运用以退求进的这种方法，在报价的时候要为自己留下讨价还价的空间。如果你是卖主，喊价要高些；如果你是买主，出价要低些。但不能乱要价，必须控制在一个合情合理的范围之内。

以便于让自己能够“进可攻，退可守”。

第二，以退为进在运用的过程中还要学会适可而止。这种方法对客户来说，就是一种威胁，也就是说如果客户不买或再加价的话，我就不卖了。

这时，如果客户表示出想要购买的意愿，那么客户所还的价格只要还在你能够接受的范围之内，你就要考虑继续和客户进行谈判。相反，你若还想在此刻获取更大的利益，而希望客户再提高加价的幅度，就用可能直接导致销售以失败而告终。在销售谈判中，客户的耐心是有限的，你如果对客户步步逼迫，只会使他们感到反感。

第三，在谈判中，当你与客户双方都僵持不下，或者不能达成交易的时候，销售人员如果能采取以退求进的方法，或许就能获得成功。但这时你要尽量让客户先开口说话，让他先表明所有的要求，而设法隐藏住你自己的要求。同时还要尽可能地让对方在重要问题上先退步。如果销售人员愿意的话，也可以在较小的问题上先做出退步，但要十分地小心。不要退得太快，或是做出过多的退步。要尽量放慢退步的脚步，这样一来，客户等得越久，就会越珍惜此次的退步。同时也要避免对方抓住原价不放的情况发生。

第四，谈判人员要避免相同的退步。如：他让你50％，你可以让他30％。如果他说“你应该也让50％”时，你可以用“我无法负担那剩下来的30％”来拒绝对方的要求。总之每次退步都要从对方那儿获得一些利益。当然在需要的时候，也可做出一些对自己没有任何损失的退步，以换取对方更大的退步。要注意“这件事我会考虑一下”的这句活也是一种让步。谈判人员一定要牢记每个退步都包含着你的利益，也关系到你的最终销售目的。

第五，谈判人员在退步后，也要在整个销售谈判中尽量保持对自己有利形势。但要在不违背原则的前提下灵活运用各种方法。如当你在谈判中做了退步后想要反悔，也不要不好意思，因为这还算不上是约定，只要还没有结束这次谈判，那么一切还可以重新来过。所以，在谈判的过程中，谈判者要时刻注意双方退步的情况，尤其是己方退让步的次数和程度。

哈佛谈判之道

在谈判过程中，谈判人员使用“以退求进”的销售策略，实际上并不是让你真正做出退步，而是要以“退”来达到“进”的目的，从而赢得销售获取更多的利益。

yy 不要被表面现象所迷惑

不管面对怎样的对手，都不能轻视对方哈佛人认为，轻敌是商战的一大忌，商场险恶，人心叵测，很多时候“装疯卖傻”也是商战中的一种韬略，这一招在商务谈判中也是屡见不鲜。

日本航空公司决定向美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组负责购买事宜。

日航代表飞抵美国小事休息，麦道公司立即来电，约定明日在公司会议室开谈。第二天，三位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，好像还在缓解时差的不适。精明狡猾而又讲求实效的麦道方主谈，即把客人的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅捷把谈判转入主题。

从早上9点到11点半，三架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表却自始至终默默地坐着，一语不发。

麦道公司的谈判代表自负地拉开窗帘，充满期待地望着对方问道：“你们认为如何？”三个不为所动的日本人礼貌地笑笑，技术部经理（助谈）答道：“我们不明白。”

麦道的领队大惑不解地问：“你们不明白什么？”

日航领队笑了笑，回答：“这一切。”

麦道主谈急切地追问：“这一切是什么意思？请具体说明你们从什么时候开始‘不明白’的？”

日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”

麦道领队泄气地倚在门边“那么，你们希望我们再做些什么呢？”

日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗？”别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那两个半小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。是日本人开了美国人的玩笑吗？不是，他们只是不想在交涉之初就表明自己的理解力，谈判风格素来以具体、干脆、明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一层心思呢？更不知道自己在谈判伊始已先输一盘了。

谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表在“假痴不癫”上又使出了新的一手：装成听觉不敏，反应迟钝，显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么；让麦道方觉得跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理是没有用的，精心选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅得烦躁不定，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”

此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第……第……第……”“是第一点吗？”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头称是。“好吧，第一点是什么呢？”麦道主谈急切地问。“价……价……价……”“是价钱吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性……性……性……”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。

至此，日航一方说了什么呢？什么也没有说。麦道一方做了什么呢？在帮助日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着为问出对方后面要说的话，就不假思索地匆忙做出许诺，结果把谈判的主动权拱手交给对方。

日航的助谈一开口就要求削价20％。麦道主谈听了不禁大吃一惊，再看看对方是认真的，不像是开玩笑，心想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我们可以削价5％。”

双方差距甚大，第一轮交锋在激烈的争论中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减18％，麦道方还价是降低6％。麦道公司的主谈此刻对成交已不抱多大希望，开始失去耐心，提出休谈：“我们双方在价格上距离很大，有必要都为成交寻找新的办法。你们如果同意，两天后双方再谈一次。”

休谈原是谈判陷于僵局时采取的一种正常策略，但麦道公司却注入了“最后通牒”的意味，即“价钱太低，宁可不卖”。日航谈判代表这时不得不缜密地权衡得失：价钱还可以争取削低一点，但不能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅会丧失主动权，而且连到手的6％让价也捞不到。倘若空着两手回日本怎么向公司交代呢？他们决定适可而止。

重开谈判，日航一下子降了6％，要求削价12％；麦道仅增加1％，只同意削价7％，谈判又形成僵局。麦道公司的主谈决意终止交易，开始收拾文件。恰在这时，口吃了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵抗，如果同意降价8％，我们现在就起草购销十一架飞机的合同。”（这增加的一架几乎是削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈。“同意！”麦道的谈判代表们也笑了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界最先进的飞机。”的确，日航代表把麦道飞机压到了前所未有的低价位。

日本人把装疯卖傻的商战诡道技巧发挥得淋漓尽致，于是强大的美国人就吃了亏。商战谈判切忌轻视对手，尤其不能被表面现象所迷惑，否则只能打落牙齿往肚里咽。

哈佛谈判之道

摸清对方的真正需求，必须透过表面现象去辨别、发现。只有认真了解对方的需求，才能有针对性地激发其成交的动机。在商务谈判中，越是有针对性地围绕需求谈判，交易就越有可能取得成功。

yy 借助外力，善于利用舆论的力量舆论的力量是无形的，却是巨大的，它不是一种强制的力量，它的力量在于对精神上、道义上的无形的影响。

在谈判过程中，如何才能在对方占优的情况下，使对方接受你的条件，也就是如何才能在劣势时赢得胜利呢？哈佛人认为，谈判处于劣势时，利用舆论的力量往往能起到事半功倍的效果。

曹光彪是香港富有开拓精神的实业巨子，不仅首创香港毛纺厂、第一个赴大陆开展补偿贸易，而且阔步挺进贸易、金融、地产、旅游、高科技等产业，卓然创下业务跨国渡洋、员工逾万、年产值数十亿港元的企业集团。

半个多世纪积下的阅历、财力、能力，使曹光彪注视起香港现代产业的空白——华人航空。香港乃东南亚航空的枢纽，机场的货运居世界首位、客运居世界第七，世界30多个国家的航空公司使用香港机场，每周开出航次超出1000次，飞往五大洲80多个城市，尽管如此繁忙仍然不能满足需要，至于发展态势，更是诱人：香港在世界贸易、金融的中心地位就不会动摇。随着世界经济发展的重心东移，途经香港的客商和旅游者势必大幅度增加，港人办航空定有大钱可赚！

巨额利润永远是商人的优势动机，曹光彪迅捷联合包玉刚等几个大财团筹建了华人航空公司，取名“港龙”。孰料筹备容易开业难，香港航空久被英国资本的国泰航空公司独家垄断。港龙出世岂不争夺财源？于是英资不允，港英当局偏袒，与之交涉十分艰难。

“香港已经有了经营良好的国泰航空公司。”港英当局道出拒绝批准的理由。

“市场讲究公平竞争，优胜劣汰是自然法则，不凭主观认定。”港龙坚决维护开业权利。

“支持国泰是当局的航空政策。”港府蛮不讲理，以势压人。

“人人有权维护最高法则，谁都可以对破坏贸易自由者诉诸法律。”港龙警告对方。

历经半年谈判，港英当局理屈词穷，只得批准港龙航空公司开业。曹光彪随即全力以赴地进行各项准备。正当一切就绪、只待开航之际，香港空运牌照局却跳出来设置障碍，仅仅发放南美洲、西非等冷僻航线的空运牌照，迫使港龙航空公司开业伊始就陷进亏损的泥潭——少飞少赔，多飞多赔，营运越久赔钱越多，赔不起就关门大吉。港龙为跻身热门航线，只得重开谈判。

“根据平等竞争原则，本公司申请飞往美国的空运牌照。”曹光彪说。

“不行，一条航线只准一家经营，香港至美国航线已经有国泰航空公司经营了。”空运牌照局官员冰冷地说。

“为什么一条航线只准一家公司经营？”曹光彪问。

“这是规定，本局只能照章办事。”空运牌照局官员关死大门。

此后曹光彪申请日本、中国大陆等热门航线的空运牌照，皆被空运牌照局官员以“规定”“照章办事”的官话一口回绝，无论如何交涉，总被对方关死谈判大门。

备受钳制的痛苦、屡遭白眼的屈辱、投拆无门的忿懑，终于使曹光彪想起指桑骂槐之计，决计用其要义打开谈判之门，在谈判桌上得到自己应得到的东西。于是他撰文、写信、发表谈话，强烈呼吁社会、敦促舆论，还港人以公正。

一针见血地揭露、沉重有力地鞭策、震慑心魄地警告，被曹光彪淋漓尽致地写入一封封信中递交香港行政局、立法局和传播媒介。

一直被曹氏指着鼻子挨骂的空运牌照局，尽管心有不甘，却不肯代上司受过，主动约曹光彪谈判，结果是谈一场发一张牌照，很快发了飞东南亚各国、日本、美国、中国大陆甚至还有尼泊尔等22条热门航线的牌照。

有些时候，对方拒绝交涉诡诈奸邪的避而不谈，无论你如何能言善辩，伶牙俐齿都不管用。这个时候，我们就得借助外力，靠外界的压力，促使其重开谈判之门，以达到我们的目的。

哈佛谈判之道

谈判处于僵局或弱势时，巧解舆论的力量为己方造势，给对方施压，往往会产生出其不意的效果。