巧用策略，打破僵局

僵局会使谈判双方陷入一筹莫展的境地，严重影响谈判效率，挫伤谈判人员的积极性。因此，应尽力避免在谈判中出现僵局。在僵局已经形成的情况下，要采取适当的策略来打破僵局，使谈判继续顺利进行。

09

yy 巧用谈判策略，把握谈判全局

能够控制谈判全局的人必定会在谈判中占上风。

哈佛人曾以谈判高手乔费尔的谈判个案探讨过如何把握谈判的全局，避免谈判出现僵局。

首先，重视对手的各种情报。

乔费尔是荷兰一名电器销售商，一次，他打算从日本的一家钟表批发商三洋公司那里进口一批钟表。在谈判的前两周，乔费尔邀请了一位精通日本法律的律师做自己的谈判顾问，并委托该律师提前收集有关三洋公司的情报。

于是，日本律师一边为乔费尔预订房间，一边着手对三洋公司进行调查，通过简单的调查，日本律师发现了许多耐人寻味的情况。例如，三洋钟表公司近年来的财务状况不佳，正在力图改善；这次交易的主要商品旅行用时钟和床头用时钟，是承包给台湾和另外一个日本厂家生产制造的；三洋钟表公司属于家族型企业，目前由其第二代掌管，总经理的作风稳重踏实……情报虽然不多，但很重要。例如，价格方面也许波动较大；如果有必要，也许乔费尔可以直接从台湾制造厂采购；总经理的为人信誉不错，一般还是遵守合同的。其中，关于该商品是由台湾生产这一条情报非常重要，这无异于在谈判中扣了一张底牌。

乔费尔到达日本后，立即开始和该日本律师磋商有关谈判的种种事项，讨论进行了十几个小时。该日本律师对乔费尔大加赞赏，因为许多请他当顾问的商人到日本后，往往匆匆交换一下情况，便急忙地去游览或逛东京；要么就像大多数美国人一样，心里早有主张，根本无心听别人的意见。

乔费尔的作风却大不相同，他坦言自己对日本几乎是一无所知，所以希望先了解一下日本工商界的大致情况，然后又针对合同的几个细节提出法律上的疑问并分别加以研究。乔费尔在和律师谈话时，对日本的民族文化特别关注，并认真地做了研究。

最后，乔费尔和律师商定，对于商品的单价、付款条件，以及其他细节都以乔费尔临场酌情判断。接下来，日本律师又和乔费尔从荷兰带来的律师研究两国的法律差异，这些都为之后的谈判打下了良好基础。

其次，巧妙设置谈判陷阱。

乔费尔与三洋公司的谈判即将开始，三洋公司草拟了一份合同，乔费尔和两位律师经过商谈后，决定围绕这份合同制定谈判策略。

在三洋公司提出的合同草案中，有一条是关于将来双方发生纠纷时的仲裁问题，三洋公司提议在大阪进行仲裁，解决纠纷。

这里需要提醒一下，代理销售这一类的合同发生纠纷的原因，一般是拒付货款或产品有质量问题两类。一旦出现纠纷，双方最好通过协商解决，打官司是万不得已的办法。当然，还有一种方式是事先在合同中明确约定双方都认可的仲裁机关。目前，世界上许多国家都设立了专门处理商业纠纷的仲裁机构，诉讼和仲裁的目的虽然相同，但结果却明显不同。仲裁无论在哪个国家进行，其结果在任何一个国家也有效。而判决就不同了，因为各国的法律不同，其判决结果也只适用该判决国。也即是说，日本法院的判决在荷兰形同废纸，荷兰法院的判决在日本也形同废纸。

现在乔费尔的思考重点是，本合同是否可能发生纠纷？发生纠纷的原因会是什么？究竟是进行仲裁还是提出诉讼对己有利？

对乔费尔来说，一般容易发生的麻烦是收到对方的货物与要求质量不符，但由于草案中双方议定的是先发货后付款，那么一旦货物有质量问题，乔费尔完全可以拒付货款。那时三洋公司就会以货物符合质量要求而诉讼。

这样，一旦出现此种状况，在日本仲裁对乔费尔就会非常不利，但若将仲裁地改在荷兰，三洋公司自然会反对。那时双方出现的第一个争执的矛盾焦点将会是此问题，为此乔费尔提出如下主张：“我们都知道仲裁的麻烦，都不愿意涉及仲裁，但为了以防万一，不妨就请日本法院来判决。”

这时想必读者正经看出了乔费尔的圈套和策略，假若双方一旦出现纠纷，日本法院的判决在荷兰形同废纸，即使是打赢了官司，也根本执行不了。这样，将来真的出现纠纷，乔费尔干脆不出庭都可以，连诉讼费都省下了。若这一提议能通过，乔费尔自然占了上风。

设计好这一陷阱后，乔费尔和日本律师轻松地游览去了。

再次，控制谈判进程。

谈判开始了，乔费尔首先做了简短的发言：“虽然我曾去过许多国家，但来到美丽的日本更使我高兴。

“贵公司的产品质量可靠，很有发展潜力，若能打开欧洲市场，对我们双方都很有利。所以我很希望双方能够完成这项合作。”

致辞虽然简单，但让日本人听了非常高兴。其实，这正是乔费尔巧妙控制谈判程序的第一招。

日方的几位代表年纪都比乔费尔大，显得很稳健，只是礼貌性地寒暄了几句问候语。接下来的谈判自然也很顺利，诸如钟表的种类、代理地区、合同期限等事项，几乎没有多大分歧。

事实上，这种情况正是乔费尔所希望的，并且也是他刻意先挑出这些小问题来讨论的。先从容易解决的问题入手，这正是谈判的基本技巧之一。因为谈判刚开始，彼此尚较陌生，存在一些戒心，一下直接谈焦点问题，若分歧较大，谈判就很难进展下去。而从简单问题着手，既容易加深双方了解，又容易稳定双方情绪。一旦大部分条款达成共识，只个别一两个问题有矛盾，双方都会共同努力，因为任何人都不愿意做前功尽弃的事。

下面，我们再来看看乔费尔在谈判中的具体招数。

（1）虚晃一招，暗中出手。

谈判遇到了第一个麻烦。按照三洋公司的意见，一旦他们的钟表在欧洲销售时遇到侵犯第三者的造型设计、商标或专利纠纷时，他们将不承担责任。

乔费尔则不能接受对方的意见，因为某家公司控告其设计有相似或模仿之嫌的事很可能发生，倘若真的发生，完全由自己承担全部诉讼费和因无法销售而造成的损失，那也太苛刻了，尽管发生这种事的危险并不大。

这一点，三洋公司寸步不让，而乔费尔之所以提出此事，实际上是为后面价格的讨价还价埋下伏笔。因为对方在这一点上不让步，其他地方上不能一直不让步。

谈判时议程的安排对结果有很大影响，许多人老是被这种聪明人牵着鼻子走。这次谈判中，倘若一开始便讨论价格问题并定下来，那么乔费尔就会少掉一个牵制对方的筹码。

果然不出所料，日方公司可以保证他们的产品质量，但要保证其产品与其他厂家不相似，是无论如何也不答应。

于是双方僵持了很久，乔费尔提出了第一方案：“一旦出现这种情况而又败诉的话，我方的损失有两部分，一部分是诉讼费，一部分是赔偿费。我方可以承担诉讼费，贵方能否承担赔偿费？”

“不行。”

“那么，双方各承担全部损失的一半如何？”

“不！”日本人仍然非常干脆，这时候谈判气氛开始有点紧张。“既然如此，贵公司承担的部分以5000万日元为限，剩余部分无论多少，概由我方承担。”

三洋公司仍是一口拒绝。三洋公司的做法是典型的日本作风，即只是一味地不让步，从不提解决的办法，而对方一旦提出新方案，却又摇头拒绝。

乔费尔又失望地说：

“我方可保证每年最低1亿日元的销售量，贵方承担的限额降为最多4000万日元。”

日方代表的态度终于有所动摇，因为谈判中总不可能老是摇头，那岂不是没有诚意的表现？但经过思考后，答案仍然是“不”。

那么，乔费尔为何明知对方不让步，却偏要紧追不舍呢？

其意图如下：其一是故意为谈判铺设障碍，因为谈判若过于一帆风顺，对方会产生怀疑；其二，故意让对方在这个小问题上不让步，从而使其产生心理负担，也好在重要方面让步。这时，乔费尔毫无办法地勉强耸肩，说这回遇上了强劲敌手，语句中大有奉承之意。然后，突然话锋一转：“本人对耗费大量精力的仲裁方式从来就没好感，据我所知，日本的法院非常公正，因此我提议今后若有纠纷，就由日本法院来判决。”

这下，日方公司非常爽快地答应了。这正是之前乔费尔的陷阱，而日方之所以如此爽快，一是因日方不清楚有关法律，误以为在本国打官司对己有利；二也可能是出于对自己老是摇头的态度而不好意思。

既然对方已中计，乔费尔大功基本告成，没必要为前面的问题费更大的口舌，于是乔费尔便提出了折中的办法，即一旦将来发生纠纷，三洋公司也得承担部分责任，但具体负担金额届时再定。

对此，三洋公司当然欣然同意。

在这场谈判中，表面上乔费尔一再让步，显得被动，也显示了自己对谈判的诚意，实质上是一串虚招里藏着的一把利剑，最后对方终于中计。

（2）用“感情”和“利害关系”说服对方。

最后一个问题就是价格问题。起初，日方的要价是单价为2000日元，乔费尔的还价是1600日元，日方后降为1900日元，乔费尔增至1650日元，谈判再一次陷入僵局。

为此，乔费尔又提出种种方案，诸如，原订货到4个月付款可改为预付一部分定金，或将每年的最低购买量增至1.5亿日元，或拿出总销售额的2％作为广告费等。

但三洋公司的态度仍旧很强硬，表示绝不考虑1900日元以下的价格。谈判只好暂停。

下一轮谈判一开始，乔费尔首先发言：“这份包括24项条款的合同书，是我们双方用半年多的时间草拟的，又经过诸位几天的讨价还价才达到了双方几乎全部同意的结果，现在仅仅为了最后扳价的几百元的差距，而将前功尽弃，实在是太可惜了。

“大家很明白，价格高销售量就会减少；价格低销售量自然会增加，而我们的利益又是一致的，为什么不能找出一个双方都能接受的适当价格呢？”

接着他以非常温和的方式打出了早已准备好的王牌：“对于我方来说，涉足新市场的风险很大，贵方的产品，对于欧洲人来说又是很陌生的，我方很难有击败竞争对手的把握。

“经过几天的谈判，诸位可以看出我方的合作诚意，然而贵方开出的单价，实在是太高了。我相信，按我为对方开的价，一定能从台湾或香港买到同样质量的产品。当然，我并未想去别的地方采购，但最起码我们从贵方的进货价不能比别的地方高得太多。”

这番婉转的以“感情”和“利害关系”为手段的话，很具有说服力，并暗含着若对方再不答应，他便和其他厂商合作的威胁之意，日方不得不慎重考虑。

（3）适当的时候就用“最后通牒”法。

“现在，我方再做一重大让步，那就是1720日元这个数。在价格上我这方面已完成了这份合同，以后就看贵公司的态度了。现在我们先回饭店准备回国事宜，请贵方认真考虑，两小时后我们静听贵方的佳音。”

说完，乔费尔和两位律师站了起来。日方公司的总经理赶忙打圆场，表示何必那么着急，但却被乔费尔以微笑而坚决的态度婉言拒绝了。显然，他下了不惜前功尽弃的赌注。

其实这又是一个基本谈判技巧，乔费尔正是以借回国名义发出“最后通牒”，以图打开僵局。当然，三洋公司是否同意，完全取决于自己，并无什么真正的威胁。但乔费尔的话表明了他决不让步的态度，从而给对方造成压力，若再不答应，谈判就可能破裂，从而被迫让步。

结果，日方果然又中了计，两小时后，三洋公司的常务董事说：“先生的价格我方基本接受了，但能不能再增加一点儿？”

乔费尔沉默许久，掏出计算器按了一会儿，终于又拿起合同，将先前的数字改为1740日元，然后微笑地说：“这20日元算是我个人送给贵公司的优惠吧。”

（4）节外生枝依然大功告成。

在合同签订后的三年中，双方的交易似乎很顺利，但突然却出现了一个意想不到的纠纷，美国的某公司声称三洋公司的产品与该公司的产品颇为相似，于是乔费尔迅速派律师做了调查。

原来，三洋公司曾为这家公司制作过一批时钟，乔费尔的产品正是以那批产品为蓝本略作修改制造的，自然十分酷似。因此，这家公司一方面要求乔费尔立即停止钟表销售，另一方面又要求得到10万美元的赔偿。

但三洋公司对此事件的态度却十分消极，一直拖了4个月未做明确答复。

于是，乔费尔只好停止了钟表销售，并答复这家公司，请他们直接与三洋公司协商处理此事。

这件事的麻烦自然在三洋公司，但由于三洋公司的态度，引发了乔费尔拒付拖欠三洋公司的2亿日元的货款。

于是，三洋公司气势汹汹地来找乔费尔，他们认为盗用钟表款式是一回事，乔费尔的欠款又是另一回事。但乔费尔却认为，三洋公司的行为使他无论在经济上还是名誉上都蒙受了巨大损失，理应由三洋公司赔偿。乔费尔的话当然有其合理性，因为三洋公司毕竟是把稍加改动的同一产品卖给了两家公司，自然算是一种欺骗行为，并严重地损害了乔费尔的利益。

双方又扯皮一段时间，仍无实质性进展，直到某一天，三洋公司给乔费尔打去电话，声称他们决定向大阪法院提出诉讼。

乔费尔的律师做了回答：“是吗？恐怕不久您就会明白这种诉讼毫无意义。”

“首先，在日本法院向荷兰公司提起诉讼必须经过繁杂的手续。您得先向日本法院提出起诉状，由日本法院呈到日本外交部，再由日本外交部转呈荷兰外交部，然后再送到荷兰法院，最后才由荷兰法院通知乔费尔应诉，光是中间传递起诉书就得至少半年时间，等打完了官司大概得好几年。即使是官司打完了，日本法院的判决在荷兰也形同废纸。”

可三洋公司还是不明白其中的道理，不久带了一位律师去了乔费尔的日本律师处，扬言要去荷兰打官司。

乔费尔的律师不慌不忙地说：“合同书上规定了以大阪法院为唯一裁决所，所以即使您到了荷兰，恐怕荷兰的法院也不会受理。”

“这岂不太荒唐了吗？”三洋公司的总经理气急败坏地看了一眼自己的律师。

“这种可能性很大。”那位律师坦白地承认。

时间又过了三个月，法院没有丝毫动静，三洋公司的总经理这才明白中了乔费尔的圈套。但他仍不灰心，考虑只要能够诉诸法律，一定会对自己有利，因此一直不愿意私下和解，双方你来我往地频发电传，却毫无进展。眼见这种情况，于是乔费尔的律师打出了最后一张王牌。

“总经理，就算我对法律条款的理解有错误，假设日本法院的判决在荷兰同样有效，贵公司依然无法在乔费尔那里得到一分钱。也许您也知道，欧洲大部分国家的税收极重，所以许多人便到税收较轻的荷兰办起了‘皮包公司’。这些公司的一切都装在老板的皮包里，没有任何实际资产。乔费尔的公司也是荷兰的皮包公司，公司的钱放在哪里只有乔费尔知道。或许放在瑞士银行……”

这下可击败了三洋公司的总经理，毫无办法，只能听凭乔费尔的摆布。

最后，双方商定由乔费尔付三洋公司400旧万日元的欠款，其余1.6亿日元的欠款抵做赔偿金。无疑乔费尔取得了绝对胜利，三年前的圈套终于实现。

哈佛谈判之道

在谈判中，细节问题固然重要，但通盘考虑却是谈判中所必需达到的要求，如果没有把握全局的能力，即使在局部取得胜利，往往到最后都是徒劳无功的。

yy 如何面对谈判中的僵局

保持冷静的头脑，在谈判陷入僵局时，切莫发脾气。

谈判一旦陷入僵局，对那些急性子的谈判者来说绝对是致命的！因此可以说，僵持战术是专门为急性子的谈判者而设计的。原因是谈判只要陷入僵局，时间会无限制地延长，根本看不到结束的可能——这对那些妄想一鼓作气的谈判者无异于是最大的阻碍！

一、僵持是成败的开始

僵持是谈判中最麻烦的局面，几乎没有什么东西能像它那样更有效地考验对方的力量和决心。而且大多数谈判者都像躲避瘟疫一样躲避僵局，他们害怕它。

有哈佛谈判专家把僵持比作疏远。他告诉我们，人最害怕的事情之一是与别人隔离开来，实验好像也证实人们宁可歪曲事实，也不愿与人有分歧和隔离。僵持也是如此。

当我们开始一个希望达成协议的谈判时，僵持所留给我们的是一种失败的感觉，我们容易失去信心并对自己的判断产生疑问。“我们还应该通过其他方式来说些什么或做些什么吗？”“还有些什么别的措施应该采取吗？”“我们的领导会怎样看待这次僵持？”“我们应该接受最后那次报价吗？”“这种僵持会对我们的声誉带来影响吗？”诸如此类的问题在折磨着双方。

难怪谈判者都怕僵局，特别是一个大公司的谈判者在进行谈判时更是这样。事实上一项坏的交易也比僵局容易让人接受。如果把你自己放在买方或者放在推销员的地位，则很容易看出僵持并不对他们有利。

僵持仅仅是谈判战术中的一个。它也像任何其他方案一样值得考虑，但它不总是合适的，也就像任何其他战术不总是合适的一样。没有管理背景的谈判人员会对僵持持犹豫态度，甚至该僵持时都不敢僵持。愿意敞开思想仔细考虑僵持问题的谈判者，肯定能改进他的工作。

僵持之所以麻烦，在于它对双方产生的作用，它是对他们的决心和力量的严峻考验。僵局之后，买方和卖方都会被软化。双方都更愿意相互妥协，特别是能找到一个保全面子的方法时更是这样。那些愿意去试一试僵持的人，会获得较好的结果。

二、利用僵局达到目的

那些有耐心的谈判者，面对僵局并不害怕，虽然僵局多多少少对他们也会有一定影响，但显然要少得多。聪明的谈判者还可以利用僵局，向被僵局搞得心慌意乱的谈判对手施加压力。

在商业谈判中，双方都希望能顺利地和对方达成协议，完成交易。但好事多磨，当遇到僵局时，如何应付它，利用它，使它变成争取成功的转机，就成为一个不可忽视的问题。

虽然人人都不喜欢僵局，但是别忘了，你的目的是为了通过谈判取得利益，取得谈判的成功，至于采用什么方式，就需随机应变了，当利用僵局有助于达到目的时，就不妨放开胆子一试。

那些在僵局中的人容易产生沮丧的心情，出现人性软弱的一面，动摇信心，甚至怀疑自己的判断能力，这是谈判者的大忌。而且这种时刻，别的竞争者只要再做点让步，就会抢走你的生意，于是僵局给予双方的压力就更大了。

在出现僵局的情况下，往往更能试探出对方的决心和诚意。

假如你冷静地判断对方是确有诚意要促成此交易并是希望打破僵局的，那么你就可以适当采取一些积极的行动，稍作一点让步，抑或只是形式上的让步，都可以使对方看到你的诚意，情况就往往会出现转机，使对方的态度明显缓解。但要注意，假如你发现这僵局有可能是对方故意制造的，你稍作一丝让步便可以成为一个试探，如对方仍不松口，这时候你最好也能坚持下去，打个持久战。

僵局如同其他战略一样，也是需要各方配合的，在没有上级支持的情况下，即使这种战略有效，谈判者也往往不愿冒这个险，因为坏合同也比僵局易于向上级交差。所以上级决策层应授命他的谈判人员使用这种战略，足够的耐心，使其能够利用僵局获胜。

总地说来，对僵局的利用仍是一种置之死地而后生的策略，过于冒险。

一旦僵局就此僵住，怎样也打不开，就只好宣布谈判失败了。这恐怕是任何一方谈判者都不愿看到的结果。

只有善于利用僵局、把握僵局的人，才能最后胜出！

三、突破僵局10法

面对僵局和来自对手的咄咄逼人的压力，急性子的谈判者要想扭转局面，反败为胜，唯一的办法就是想办法打破僵局，使时间重新“动”起来！(www.daowen.com)

许多谈判是因错误的原因而中断的。僵持本身并没有错。卖主有理由因价格太低而不与某人做交易，买主喜欢把僵持作为一种战术来达到他的目的。这都无可厚非。我们关心的是如何才能打破我们所不想有的僵局。

以下10种策略可以避开或打破僵局：（1）改变收款的方式。较高的预付金，较短的支付期，甚至在总金额不变的情况下，采用另一种不同的现金流动，也会产生奇妙的结果；（2）更换谈判小组成员或小组的新管理人；（3）变更不确定因素的时间顺序。例如把协议中的某个困难部分推迟到晚些时再进行谈判，那时已了解了更多的信息；（4）善于共担风险。有分摊未知损失和收益的愿望，就能够继续一场拖延下来的讨论；

（5）改变实施的时间进度；

（6）提出妥协的程序或保证来打破僵局；（7）把讨价还价的重点从竞争转向合作。让双方工程师、操作人员以及管理人接触；

（8）改变合同的种类；

（9）改变百分比的基数。一个较大基数的较小百分数或者一个较小基数的较大百分数可以使事情沿轨道继续进行下去；（10）找一个调解的人。

哈佛谈判之道

打破僵局很可能牵一发而动全身，所以必须慎之又慎！

yy 谈判要善用“停”字诀

进行商业谈判，当你不知道该如何进行决定时，“停”就是最好的方法。

在商务谈判中，暂停并不代表失败，而是在考验谈判双方的决心和毅力，给彼此一个软化态度的机会；尤其是在双方都找到了台阶可下时，更是愿意互相妥协，做出让步，以谋求更满意的结果。

当然，暂停也有风险。有的心结很难打开，有些僵局无法突破，“暂”

字没有用场，那就只有真的喊“停”了。

很少有人会拒绝让对方做一次自己人之间的私下交谈。贸易洽谈进行了一段时间以后，可以暂停五至十分钟。在这期间，双方走出紧张的氛围，回顾一下洽谈的进展情况，重新考虑自己在谈判中的地位，或者清醒一下头脑再进入商讨，这都很有必要。

在整个谈判过程中，人的注意力总是在谈判开始时和快结束时高度集中，谈判之初大家精力十分充沛，但不会持续多长时间，这时候提出暂停的建议是会得到对方积极响应的。暂停是有积极意义的，它使双方有机会重新计划甚至提出新的设想和方案，可以使双方在新的气氛下重新坐到一起，精力和注意力也能再次集中起来。

值得注意的是，如果你想用这种方式来取得进展的话，那么首先你必须确认在你愿意从己方立场上松动一下的情况下，对方是否也愿意从他们的立场上松动。如果不是这样的话，你将发现对方之力量有所增强，你则因为让步而大败而归。因此，在你提出暂停时，你必须确知对方已经保证在复会时将有所动作。不要怕喊暂停，关键时刻该喊就喊，并毫不迟疑！

买主和卖主并不总是想通过谈判来达成协议。有些谈判是要抢先于对方做出暂停的。

有些买主主动去与一家卖主谈生意，仅仅是想先占住他的库存，与此同时再到别处寻找更低的价格。一些已经在时间——材料或者成本——加价基础上做工作的卖主，有意拖延达成固定价格协议，因为他们知道以后签约更有利。外交谈判也常常是为了掩盖一次预谋的进攻，或者是为了转移对军队集结的注意力。

“暂停”可以说属于谈判中讨价还价的一部分。尽管它常常是不道德的，但也不总是这样。下面是一些能利用这一战术实现目的的正当情况。

（1）用以影响别处的谈判。

（2）为后来真正会谈打下基础。

（3）为别的谈判打下基础。

（4）占用产量或库存。

（5）搜寻信息。

（6）拖延不希望有的决定或行动。

（7）边谈边寻找其他方案。

（8）拖延时间以便让公众或第三方参与。

（9）表示妥协的愿望（有时根本没有这样的妥协）。

（10）在摸清基本意思后迫使冲突进入仲裁。

（11）转移注意力。

哈佛谈判之道

谈判者要想在谈判桌上取得成功，就必须安下心来，不急于求成，善用时间，掌握暂停的策略。因为，它能测出谈判对手对此的耐力和意志。但一般人对暂停却避之唯恐不及，好像很害怕似的，这实在很不应该。

yy 谈判中如何让对方先开出条件

想方设法让对方先开出条件。

在商务谈判中，为了给己方争取到尽可能大的利益空间，就一定要掌握一定的谈判技巧，比如如何开条件。在如何开条件这个问题上，哪一方先开出条件也是有讲究的。那么，谈判中，哪一方应先开出条件呢？

哈佛谈判领域的顶尖专家罗杰·道森在其优势谈判理论中认为，谈判时应让对方先开出条件。如何做到让对方先开出条件呢？他认为，让对方先开出条件的方法是在谈判中界定目标。

1982年，美国政府借贷给墨西哥政府一笔数额巨大的贷款，双方就回报问题展开了谈判。

他们预定的贷款金额大概是820亿美元。墨方的首席谈判专家是他们的财政部长吉泽斯赫佐格，美方的谈判代表是当时的财政部长唐纳德里根以及联邦储备委员会主席保罗·沃尔克 。

美方想出了一个非常有创造性的解决方案，要求墨西哥政府提供给他们大量的石油，从而大大增加美国的战略石油储备，赫佐格表示同意。

可这还不是全部，美方要求墨西哥方付给美方1 亿美元的谈判经费，这笔钱本来应该是利息，但以谈判经费的名义拨给美方，在政治上会比较容易接受一些。

当时的墨西哥总统何塞洛佩斯波提洛听到这个条件之后，他简直要发疯了。他说了一些类似于“你告诉里根要他死了这条心吧！我们才不会付给他什么谈判经费呢”“没门，一个子儿都没有”之类的话。

就这样，双方的谈判范围被确定下来了。美方报价1 亿美元，对方报价是零。猜猜最后的结果如何？没错，美方得到了5000 万美元。

无论是在小事还是大事上，我们最后都可以得到折中的结果。通过界定范围，优势谈判高手就可以保证得到自己想要的东西。而要想界定目标范围，你就要学会让你的对手首先亮出自己的条件，这也可以被看成是谈判过程中的一条潜规则。

总而言之，一定要让对方首先说出自己的条件。要做到这一点并没有你想象中那么困难，而且这也是可以让你占据主动地位的唯一方法。

所以，千万不要让对方诱使你先开出条件。如果你对双方的谈判进度非常满意，并不会因为压力而被迫采取行动时，不妨大胆地告诉对方：“是你来找我的。我对当前的现状非常满意。如果想要谈成这笔交易，你就得告诉我你的条件。”

需要注意的是，界定目标范围也存在着一定的风险性。你在做出让步的同时要有适当的变化，否则对方很容易就会发现你的让步模式。

哈佛谈判之道

界定目标的另一个好处在于，一旦界定目标范围之后，你就可以清楚地知道自己每次在谈判过程中的让步空间有多大。

yy 谈判顺利时，客户为什么迟迟不肯签单客户不签单，有时候并不是因为谈判的问题。

商务谈判时，双方进行的颇为顺利，但客户却东拉西扯迟迟不肯下订单，到底是什么原因让客户犹豫不决，左右摇摆呢？哈佛人认为谈判过程中客户不签单的原因一般有以下几点。

产品没有吸引力

这是老板最不愿意听到的话，也是销售人员最不应该说的话。因为，老板听到销售人员对产品的价格、质量、交货期、款式等的抱怨，往往第一反应是，他不是一个优秀的销售人员，他在为他平平的业绩找借口。事实上，这样的情况是确确实实存在的。我们设想，如果你的老板要你通过互联网，将他烧好的砖头卖到美国，你认为可能吗？显然，这是非常困难的。

因为，仅运输砖头的运费，就已经远远高出砖头本身的价值了，再加上关税和其他的费用，到了美国的经销商那里，此砖头的价格还能和彼砖头的价格竞争吗？当然，这是一个极端的例子。开展国际贸易，企业面对的是世界级的竞争对手。企业首先要回答的一个问题是：客户为什么买我们的产品，而不是别人的？如果企业自己给不出一个合理的答案，原则上这个企业还不具备开展国际营销的条件。因为，你的产品没有竞争力。考虑一下，你没接到订单的原因是否属于这一种。

市场定位错误

这是企业和销售人员最容易犯的错误。面对着世界地图，企业应该把哪里作为自己的目标市场呢？销售人员必须明确回答这个问题。全球市场的差异化，为企业提供了充分的选择机会。销售人员要根据产品的特点，找到最能够展示企业产品USP（独特卖点）的、为企业获得最多效益的、进入成本最少的市场。在一个企业，销售的是同一个产品，有的销售人员业绩好，有的业绩不好，产生的原因多出于此。

例如，同是销售同样价格的VCD影碟机，张三选定的是利润空间较大的欧美市场，而李四选定的是利润空间较小的中东，结果是李四的订单远比张三的多。原因是VCD影碟机是一项过期技术，在欧美直接推广的是DVD技术，而VCD是没有市场的。市场定位的错误，往往会造成企业人力、物力、财力的大量浪费，最后无功而返。考虑一下，你没接到订单的原因是否属于这一种。

沟通能力欠佳

这可完全是自己的问题了。开展国际贸易，由于和交易对象语言、文化、地理、宗教等的差异，在和他们沟通中多少都存在着障碍。快速地沟通、快速地赢得对方的信任是能否拿到订单的关键。用互联网开展国际营销，要求销售人员既要有良好的外语能力，也要有较丰富的专业知识，还要有应用互联网的多媒体技术的能力。如果你和你的同事销售的是同一产品，销售的是同一地域，别人拿到的订单比你多，考虑一下，你没接到订单的原因是否属于这一种。

运气欠佳

生意人常说有“大年”和“小年”。指的是有一段时间生意比较好做，有一段时间生意比较难做。做国际贸易也是如此。这是运气问题。考虑一下，你没接到订单的原因是否属于这一种。如果是这样，也就只能“尽人事而待天命”了。

哈佛谈判之道

客户不肯签单的原因往往是多方面的，一定要综合考虑，找准问题症结所在。

yy 如何在谈判中打消对方的顾虑

把对方想说的话从自己嘴里说出来，然后给出解决的办法，这是打消对方顾虑的最好方式。

美国推销专家法兰克·贝格曾经用打消顾虑的方法获得过巨大的成功。

一天，法兰克遇到一次难得的大买卖。一位朋友告诉他，纽约的一位制造商正为人寿险询价，金额高达25万美元，另外还有10个大公司的总裁打算买人寿保险。他问法兰克是否有兴趣前往一试。法兰克当然愿意了，立即请他提供一次会面的机会。几天之后，朋友打电话过来，说他已为法兰克安排妥当，时间定在次日上午的10：45。接下来，法兰克开始琢磨自己该做什么。他决定准备一些问题，这些问题要让购买者明白自己的需要到底是什么。法兰克冥思苦想，花了将近两个小时的时间，弄出了14个问题。他把这些问题按逻辑顺序排列起来，成一个系列。

第二天早晨，他乘火车前往纽约。一路上，他把这14个问题翻过来，调过去，琢磨个透彻。车到纽约，他已激动得快飞起来。他信心充足，决定冒个险。他给纽约最大的一家体检中心打了个电话，请他们为即将会面的、尊贵的客户安排一次体检，时间定在11：30。

终于到了向往已久的办公室。秘书小姐打开门，向她的老总通报：“博斯先生，贝格先生从费城前来求见您，他与您约好的时间是10：45。”

博斯先生说：“是的，让他进来。”

于是，法兰克开始了与博斯先生的谈话。

“博斯先生，您好！”

“你好，贝格先生，请坐。不过我想你是在浪费时间。”

“这怎么说？”

博斯指了指桌子上放的一堆文件说：“我已将有关人寿险的计划送给了纽约所有的大保险公司。这些公司中有三个是我的朋友开的。有一位与我是莫逆之交，我每周六、周日和他一起打高尔夫球，这人经营着纽约人寿保险公司，业绩相当不错。

“世界上没有一家公司能比得上那家公司。事实就是这样，如果你非要向我推销人寿保险，你可以以我46岁的年龄、25万金额做一个周密的方案，然后寄给我。几个星期后，我会将你的方案与已有的几个方案进行比较。倘若你的方案又好又便宜，我就让你做成这笔生意。不过，我认为你在浪费自己的时间，同时也是在浪费我的时间。”

“博斯先生，如果您是我的亲兄弟，我必然坦诚相告。我干保险这一行也有多年了，如果您是我的亲兄弟，我就真心地奉劝您赶紧把那些所谓方案的破玩意儿扔到废纸篓里去。”

“此话怎讲？”

“首先，您要想自己解释那些方案，您就得让自己成为一名保险统计员，而这要花费您7年的时间。而且，世事无常。今天您选择的是一家价格低廉的保险公司，但5年之后它可能成为价格最高的一家公司。当然，供您今天选择的都是些世界一流的公司，您把这些公司的方案放在桌子上，闭着眼睛随便拿一份，价格好像都很低廉。这与您花上几周的时间精挑细选的结果几乎完全相同。您为什么浪费自己的时间呢？我愿意帮助您尽快做出选择。为此，请您允许我向您提一些问题好吗？”

“可以！你问吧。”

“可以这么说，在您有生之年，那些保险公司信任您，但您百年之后，他们会像信任您一样信任您的公司吗？您看不是这样吗？”

“不错，正是这样。”

“您买保险是为了什么呢？事实上唯一重要的是把您的危险转移给保险公司一方。倘若您半夜醒来时忽然想到农场里大片农作物的火险昨天就已到期，您还能睡得着吗？您只盼着天亮。第二天早晨您做的第一件事就是打电话给您的保险经纪人，让他保护您农场的作物。是这样吧？”

“当然了！”

“其实，人比财产更重要。您难道不认为自己买一份人寿保险更加合算吗？您不认为应当将风险降到最低程度吗？”

“这倒没想过。不过，你说的也有可能。”

“如果您还没有买这样的人寿险，万一发生不测，您不但没了收益，还得搭上大笔钱财。您想是这样吗？”

“何以见得？”

“我今天早上约好了纽约最有名的一位医生卡克雷勒先生，他做出的体检结果是每个保险公司都承认的。可以说，只有他做的体检结果才适用于25万的保险单。他的诊所应有尽有，您尽管放心好了。”

“难道别的保险代理做不了这些吗？”

“他们在今天上午是做不了的。博斯先生，您得尽快认识到这次体检的重要意义。您想一下，您今天下午给那些保险代理人打电话让他们立刻为您安排体检的情况。首先，他们会找一个平平常常的医生，因为这人是他们的朋友。那位医生来您的办公室为您做第一次检查，即使检查结果可在当晚寄给一个主管医生，那人一看这要冒25万美元的风险，必须安排第二次体检。

而他们又得为此准备必要的仪器，这意味着什么？时间在一天天地流走，您的金钱也一天天地流走。您怎么愿意拖延一周，哪怕只有一天呢？”

“噢，我还是好好考虑考虑。”

“假设您明天早晨突然感冒，嗓子发痛，咳嗽不止，为此躺了一周。

当您病好后去做令人难受的体检，保险公司会说博斯先生，瞧您现在是没事儿，可考虑到您的最近病史，我们得附加个小小条件，就是再观察您三四个月以便确认您的病是急性还是慢性。这成什么啦？博斯先生，您得一直耗下去，没完没了地拖下去。您看，我说的这些可能发生吧？”

“当然可能了。”

“博斯先生，现在是11：10，我们若能现在动身，赶去赴卡克雷勒的约会，还不会错过11：30。您看上去气色很好，如果体检一帆风顺，您所买的保险48小时后就会生效。我相信您觉得不错。”

“啊，我现在的感觉棒极了！”

“这次体检对您是最重要的，对吗？”

“贝格先生，您在为谁做保险代理？”

“当然是您了！”

博斯先生抬起头来，点了一支烟，从办公桌旁站起来，走到衣帽架前拿了帽子，说道：“咱们走吧！”

接着他们便去了卡克雷勒医生的诊所。体检很顺利。做完了之后，博斯先生似乎成了法兰克的朋友，一个劲地请法兰克同他共进晚餐。吃饭时，他笑着问：“您是哪家保险公司的？”

一次完美的谈判推销，一次经典的假设推销法则，成功打破客户的顾虑，这就是打消顾虑所带来的非同寻常的成功谈判。

哈佛谈判之道

谈判要懂得心理学，要清楚地了解对方心里在想什么。在达成协议之前，谈判者一般都有顾虑，所以你要用动人的严密的语言打消对方的顾虑，让他们卸下心理防御，这样，谈判自然就能有一个好的结果。