谈判的目的不是输赢、单赢，而是双赢、多赢谈判实际上是一场以双赢为目的的生意，它不同于一场棋赛，需要决出胜负，更不是一场战争，要将对手消灭，置之死地而后快。谈判的目标在于双方达成协议，各有所得。

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yy 取长补短，力求双赢

在商务谈判中，能够分清自己的优势与劣势，以自己的劣换回自己需要优势，这是一种与人合作、力求双赢的商战韬略。

1987年6月法国网球公开赛期间，通用公司的保罗·弗雷斯科和杰克·韦尔奇在巴黎招待他们的商业伙伴，一起观赏这一盛大赛事。法国政府控股的汤姆逊电子公司的董事长阿兰·戈麦斯也在他们热情邀请之列，这是一位很风趣、很有魄力的人。

韦尔奇事先已经约好第二天去戈麦斯的办公室拜访他。在他们见面的时候，情形和韦尔奇第一次与别的商家会谈时没有什么两样。他们彼此的企业都需要帮助。

汤姆逊公司拥有一家韦尔奇想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力不算很强，在同行业内排名只占第4或第5名。而韦尔奇的GE公司在美国医疗设备行业则拥有一家首屈一指的子公司，这家子公司几乎垄断了美国从X光机、CT扫描仪到核磁共振治疗仪等医疗设备的全部业务。但是他们在欧洲市场却没有明显优势。

尤其重要的是，由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上这就等于将韦尔奇的公司关在了法国市场之外。

在会谈中，阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗业务卖给韦尔奇。但韦尔奇决定看看他是否对进行业务交换感兴趣。因此他向戈麦斯说明，他可以用自己的其他业务与他们的医疗业务进行交换。

在此之前，韦尔奇非常清楚他不喜欢GE的哪些业务和公司，因此，他绝不会做赔本的交易。于是，他站起身来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支水笔，开始在上面列出他能够卖给他们的一些业务。

他列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，他又列出了电视机制造业务。这时，阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。在他看来，他的电视业务规模目前还不算很大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为，通过这项交换可以把那些不赚钱的医疗业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为全球第一大电视机制造商。

他们两人对这项交易很是兴奋，于是马上开始谈判。很快，他们达成一致。谈判结束后，阿兰·戈麦斯陪着韦尔奇走出了电梯，一直把他送到等候在办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来并从道路上疾驶而去的时候，韦尔奇一把抓住了他身边的秘书的胳膊，激动地说：“天啊，是上帝来让我做这笔交易的，我当然有理由把它做得更好。”

“而且，我认为阿兰·戈麦斯也是真想做成这笔交易。”秘书回答他。

他们都开怀大笑起来。

韦尔奇确信阿兰回到楼上之后也会有同样的感觉。因为阿兰·戈麦斯也同样清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得一个相对稳定的规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。对韦尔奇来讲，他在国内消费电子产品的业务年销售额为30亿美元，而买进汤姆逊的医疗设备，自己的业务年收入则将增加到7.5亿美元。

这笔交易将使韦尔奇在欧洲市场的份额提高到15％。他将更有实力来对付GE的最大竞争者——西门子公司。

在余下的6周之内，交易过程中的所有手续全部顺利完成，并于7月份对外宣布。除了作为交换的医疗设备业务之外，汤姆逊公司还附带给了GE公司10亿美元现金和一批专利使用权，这批专利权将会每年为GE带来1亿美元的收入。而同时，汤姆逊公司也变成了世界上最大的电视机生产商。

然而，韦尔奇出售电视机业务一事却成了很多美国人批评的对象。许多美国媒体指责他是在向日本人的竞争优势屈服，另一些人则攻击他不爱国，只爱钱。他甚至被称为在战斗中逃避的胆小鬼。

但韦尔奇对此发表评论说，“这些批评都是媒体的一派胡言。事实是，通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收入就比我们前10年里电视机业务的纯收入还要多。而且，我们由此上缴国家的利税也是前些年的好几倍。”

就这样，韦尔奇与汤姆逊公司在很短的时间内做成了这笔交易，各自扩展了自己的业务量，最终双双取得了成功。

对谈判双方来说，双赢无疑是最佳的选择。但要做到这一点，却是很不容易的。首先，它要求你准确地把握住自己的优势和劣势；同时，又必须清醒地掌握对方的业务特点。在双方优劣的深入分析中，找到符合自身发展的新发展机遇，如此才能做到知彼知己，取长补短，才能在激烈的竞争中百战不殆。

哈佛谈判之道

一般较大的谈判项目，情况比较复杂，取长补短，各尽所能，才能大大地缩短谈判时间，提高谈判效率，为最终取得双赢打下基础。

yy 谈判中如何创造正确的双赢方案每个谈判者都应该牢记：每个谈判都有潜在的共同利益；共同利益就意味着商业机会；强调共同利益可以使谈判更顺利。

商务谈判的结果，无外乎以下三种：双赢、一胜一负、谈判没有达成合作意向。对于谈判双方来说，双赢无疑是最优的谈判结果。可是，达成双赢却并非易事。那么，如何才能更有利于达成双赢呢？

对此，有哈佛谈判高手做出这样的分析：人们在谈判中有时不欢迎律师参加，其原因是把律师在谈判中的职责想象成是从法律角度计较得失，千方百计维护谈判者的利益。

而实际上让好的律师参与谈判往往会取得意想不到的效果。因为，好的律师在谈判中有能力为谈判双方寻求对双方都有利的解决方案。如果将双方的利益比作一张饼来切，那么律师并不是仅仅注重切在什么地方，而更应注重在切分这块饼之前，尽量使这块饼变得更大。

这就是提醒我们应该在谈判中注重创造双赢的解决方案。那么，如何创造双赢的解决方案呢？

在许多谈判中，谈判的结局并不理想。谈判者更多的是注重追求单方面利益，坚持固守自己的立场，而从来也不考虑对方的实际情况。为什么谈判者没有创造性地寻找解决方案，没有将谈判双方的利益实现最大化？有经验的哈佛谈判专家认为，导致谈判者陷入上述谈判误区主要有如下四个障碍。

一是过早地对谈判下结论。谈判者往往在缺乏想象力的同时，看到对方坚持其立场，也盲目地不愿意放弃自己既有的立场，甚至担心寻求更多的解决方案会泄露自己的信息，减低讨价还价的力量。

二是只追求单一的结果。谈判者往往错误地认为，创造并不是谈判中的一部分；谈判只是在双方的立场之间达成一个双方都能接受的点。

三是误认为一方所得，即另一方所失。许多谈判者错误地认为，谈判具有零和效应，给对方所做出的让步就是我方的损失，所以没有必要再去寻求更多的解决方案。

四是谈判对手的问题始终该由他们自己解决。许多谈判者认为，谈判就是要满足自己的利益需要，替对方想解决方案似乎是违反常规的。

实践表明，成功的谈判应该使得双方都有赢的感觉。只有双方都是赢家的谈判，才能使以后的合作持续下去，双方才会在合作中各自取得自己的利益。因此，如何创造性地寻求双方都接受的解决方案乃是谈判的关键所在，特别是在双方谈判处于僵局的时候更是如此。

为了使谈判者走出误区，哈佛人指出，必须遵循如下的谈判思路和方法。

将方案的创造与对方案的判断行为分开谈判者应该先创造方案，然后再决策，不要过早地对解决方案下结论。

比较有效的方法是采用所谓的“头脑风暴”式的小组讨论，即谈判小组成员彼此之间激发思想，创造出各种想法和主意，而不是考虑这些主意是好还是坏，是否能够实现。然后再逐步对创造的想法和主意进行评估，最终决定谈判的具体方案。在谈判双方是长期合作伙伴的情况下，双方也可以共同进行这种小组讨论。

充分发挥想象力，以扩大方案的选择范围在上述小组讨论中，参加者最容易犯的毛病就是，觉得大家在寻找最佳的方案。而实际上，在激发想象阶段并不是寻找最佳方案的时候，我们要做的就是尽量扩大谈判的可选择余地。此阶段，谈判者应从不同的角度来分析同一个问题，甚至于可以就某些问题和合同条款达成不同的约束程度，如不能达成永久的协议，可以达成临时的协议；不能达成无条件的，可以达成有条件的协议等。

找出双赢的解决方案

双赢在绝大多数的谈判中都是应该存在的，创造性的解决方案可以满足双方利益的需要。这就要求谈判双方应该能够识别共同的利益所在。每个谈判者都应该牢记：每个谈判都有潜在的共同利益；共同利益就意味着商业机会；强调共同利益可以使谈判更顺利。另外，谈判者还应注意谈判双方兼容利益的存在，这种不同的利益同时并存，并不矛盾或冲突。

替对方着想，并让对方容易做出决策让对方容易做出决策的方法是：让对方觉得解决方案既合法又正当；让对方觉得解决方案对双方都公平。这些都有利于促使对方做出决策。

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“双赢”谈判强调的是，通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，还要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。“双赢”谈判的结果是，你赢了，但我也没有输。

yy 竞争中合作，合作中双赢

合作双赢，互惠互利。

当公司面临进一步的发展时，开展合作往往是十分重要的，即使合作的伙伴是竞争对手。当初松下公司要组建电器生产线时，他们就选择了自己最大的对手——在全球享有盛誉的荷兰飞利浦公司作为合作伙伴。松下幸之助所看中的正是飞利浦方面在全球范围内的信用和它们的优势。值得指出的是，在谈判时，有关引进技术合作的权利金，美国的公司只收取3%，而飞利浦公司却为7%。面对这种情况，松下应选择哪一方呢？当时飞利浦方面做了如下说明：

“为什么本公司会有这样的要求？因为和阁下的公司合作之后，必须保证一定的成功。本公司在世界各处有48座工厂，都很成功。这种成功得来不易。因为假设对方并不一定完全接受，单拥有技术，也很难得到成功。可是，我们所做的将完全成功，如果你失败了，可能损失2亿元，并每月透支，事业受挫。就规模而言，飞利浦公司大多了，所受的损失当然也更大。”

“若和飞利浦公司合作，而对方失败了，对飞利浦公司而言是非常不名誉的事情，这会造成对方更大的损失。所以，本公司除非对相当可靠的人，否则不予合作。决定和你合作，是因为你有30年以上的实绩，你对经营的做法和想法，和本公司有许多相似之处。公司内的干部及工作人员亦然。经过本公司的指导，你的公司一定会成功。成功之后，对双方都有益处。而这项契约，也能有正面的结果。”

松下当时是这样考虑的：飞利浦公司对其合作伙伴的慎重选择，恰恰是松下公司最可靠的保证，要合作就要选择最有信用的合作者。因此，松下也把自己的想法向对方叙述如下：“我以万分的诚意，想使这项契约顺利签订，所以愿意支付2亿元。可是，我认为7%的权利金太贵了。根据这项契约，有的人会得到十成的成功，有的人却只成功一半，此两者同样都是成功。可是，我做了之后，一定可以得到完全的成功，和只能成功50%的人互相比较，从我的公司拿走的是4.5%，实际所得可能超过7%。我希望你能考虑这种差距。我一定可以得到百分之百的成功，我过去的实绩可证明这件事。

所以，我希望你能降低到4.5%。”

松下的这种富有诚意的态度以及他们对信用的重视，打动了对方，结果根据这个数字双方签订了契约。两个富有信用的公司就这样实行了双赢的合作。

哈佛谈判之道

商战合作从本质上说是互惠互利的，但如果合作双方不是实力相当时，合作就可能是一种诡道之术。在商战中为了取得更大的利益，有时候必须为合作方提供一些“利”，双赢双赢，有利才有赢。

yy 谈判巧妙收场的诀窍

谈判的最好结果是双方均是赢家。

买卖双方谈判，谈到什么地步可以算是收场了呢？按理说应该是彼此都认为对方已经没有可能再让步，继续努力已无济于事，双方都获得了相对满意的结果，也就是双赢，这时，一般就到了最后决定的时刻了。

下最后决定，可能凭借的是事实或者直觉判断，重要的是谈判双方对谈判的期望，以及结束谈判后的事宜。

以下是哈佛谈判高手总结的11项收场技巧。

（1）表现出对“结束谈生意”的积极态度，反复询问对方：“既然我们对所有的问题都已达成共识，何不现在就签署协议呢？”

（2）在要求结束谈判时，话不必过多，以免忽略了对方的反应，同时，话太多也会让对方觉得你紧张或是情绪不稳定。

（3）反复询问对方，影响达成协议的问题何在。或许在对方的回答里，你能够找到解决困境的线索。

（4）反复告诉对方，达成协议是很明智的抉择。尽量把理由说得堂堂正正一点。

（5）不妨假定谈判已经达成协议。如果你是买方，准备一支笔记下协议要点，并询问对方支票开具的日期；如果你是卖方，询问买家货物该送往什么地方。

（6）和对方商量协议的具体内容，例如遣词用字、运送方式，以示该谈判已在主要议题和价格上达成共识。

（7）以行动表示。业务人员开始填写订单，买方则给卖方购货凭证，并相互握手。行动可具体表达你对达成协议的诚意。

（8）强调如果达不成协议的话，可能带来一些损失。有些人可能对得到什么无动于衷，但却非常在意失去什么。如果你是买方，你可以告诉对方，你提供这么优厚的条件，这已经超越了你的权限，所以如果对方不马上决定的话，等一会儿你的新管理人来了，可能就没有什么话好说了，而且，老实说，还有很多人在排队等着这个千载难逢的机会呢！

（9）提供一项特别的优惠，诱使对方尽早结束谈判。比方说赠送折价券，允许分期付款，提供设备，等等。

（10）以举例子的方式告诉对方，某某人就是因为错失达成协议的机会，使自己陷入痛苦的境地，从反面衬托出双方成交是桩很值得的事情。

（11）除非屡遭拒绝，否则不要随便放弃。有一位颇富名气的共同基金营业员曾经对人说过，他总是在被别人拒绝七次以后，才宣告放弃。

哈佛谈判之道

好的开始是成功的一半，而真正决定你是否成功的，则是好的结束。

yy 寻找志同道合的合作伙伴

竞争出活力，合作达共赢。

俗话说，一个篱笆三个桩，一好汉三个帮。谈判也是争取自己的合作伙伴的过程，找一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半。在这一点上，即便是世界上那些著名的大公司也常如此做。

2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元的价格收购IBM个人电脑事业部。至此，中国电脑第一品牌与世界PC产业缔造者长达13个月的并购谈判终于画上了句号。

在这场收购中，联想收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购。联想将拥有IBM的“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司、位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及遍布全球160个国家和地区的庞大分销系统和销售网络。这样，联想通过对IBM全球个人电脑业务的并购，使自己的发展历程缩短了整整一代人，年收入从30亿美元升至100亿美元，一跃成为世界第一PC机制造商，每年创造120亿美元的营业额，成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。

对于IBM来说，在与联想的并购谈判宣布结束之后，公司股价上升了2％，尽管与联想的谈判历程相当艰苦。

其实，早在2000年，IBM公司高层就有剥离公司PC业务的意向，并把寻找适合的合作伙伴的目光投向联想；2001年，IBM高层还曾经就此事向中国政府表达过自己的诚意。他们在与联想进行正式谈判前就开始了对联想的市场调查，同时他们也全面地考虑了与联想合作过程中的种种矛盾与利益。

对于联想来说，这次和IBM的握手有利于扩张规模、增强影响力，拥有更多的参与国际知名品牌的竞争机会。尽管还有一些方面需要磨合，但稳步地步入新的发展期后，就能真正实现创造世界级品牌的远大目标。

大多数人都认为：自己想要的东西也正是别人想要的，对我们重要的东西往往对别人也同样重要。所以谈判不是单赢就是双输，哪里能取得双赢呢？联想与IBM的并购谈判证明，这种观念是错误的。因为世上没有两个人的爱好和需求是完全一致的。人们想要的东西通常都是不一样的。因此，双方各取所需并不是不可能，双赢也是可以达到的。

哈佛人主张“一笔生意，两头赢利”。无疑，联想和IBM的握手是在谈判中通过合作，达到了“两头赢利”。

哈佛谈判之道

合则两利，分则双败，商务谈判同样如此。只有在合作中才能把蛋糕做大；只有做大，才能分得更多利润。