在一家员工达到1万人的大型企业中，有这样一个典型事例。公司的管理层正力图建立一套价值体系，几个月来他们一直绞尽脑汁，但是收获甚微，直到一天一个偶然的插曲使得他们得以从另外一个层面来考虑问题。

这天，管理层聚集在一起准备开会，但是正式的议程还没有准备好，为了打发时间开始闲谈起来，相互询问一些诸如“是什么帮助你建立价值观？你是怎样意识到自己倾向于某种价值？”之类的问题。然而作为开始的闲谈逐渐转变为会议的中心议题时，一个人谈起了自己在外祖父家生活的情景，那是对于他一生至关重要的人。随着谈话的深入，他开始逐渐回忆这段关系对于自己的重要，而谈着谈着他不禁泪流满面。

在公司的大多数场合，一名高级官员放声大哭或者表现出性格脆弱的一面都是绝对不应该出现的。然而在那次会议上，当这名官员开始哭泣的时候，其他人却在感觉上在心理上与他更加靠近了。他们都开始回忆在自己的一生中对自己影响至关重要的人，而没有这种经历的人也意识到自己错过了人性最美好的一面。(www.daowen.com)

在这次会议之后，关于成长与人性，价值观与个人品质如何影响领导方式以及企业行为的问题，公司管理层进行了广泛的讨论。那些在成长中重视情感因素的人也逐渐意识到，在企业生活中他们却在驾御控制感情，因为这是一种经营的规范。

对此，波士顿咨询集团副主席丹尼尔先生认为：当一个企业否认情感在工作场合出现的合法性时，或者力图只允许特定类型的情感时，会出现两种情况：首先是经理们将他们与自己的情感生活一刀两断，更重要的是，他们从此失去的还包括创意、解决问题的方案以及其他人能够提供的新的视角。另一种可能的情况是不论形势多么困难，多么令人沮丧，经理们也不允许自己和员工出现“消极”的想法。尽管让员工在一起发泄感情可能造成愈发不可收拾的局面，但是也存在一种简单而有效的方法，那就是告诉员工：“你可以偶尔如丧考妣，但是不能一贯如此。”因此，情感生活在工作场所会起到润滑作用。