(1)让下属自己决定自己

本世纪初，美国心理学家威廉•詹姆斯曾指出，一个普通人只运用了其能力的10％，还有90％的潜力可以挖掘。60年代美国学者玛格丽特•米德则认为人只用了自身能力的6％。60年代，前苏联学者伊凡•叶夫莫雷夫又说：“如果你们迫使头脑开足一半马力，你们就能毫不费力地学会40种语言，把苏联百科全书从头到尾背下来，完成几十个大学的必修课程。”应该说，对于人的巨大潜力的存在，现在几乎没人持反对意见。从领导学的角度说，如何开发人的潜力，着眼点却很不相同。许多领导者在统驭角度上下功夫，主要是运用行政性措施进行挖掘；而另一些领导者却把着眼点放在下级和职工身上，主要是运用激励手段激发人的内在自觉意识。现在，心理学已证明，通过组织手段最多只能使人发挥60％的才能，而通过领导者的有效激励，则可使其余40％的才能发挥出来。自然，行政性措施和激励手段并不截然分离，这里只是说明，只有通过激励动员起人自身的、自觉的意识力量，才能最大限度地开发其自身的潜力。

我们现实的组织结构是从组织管理这一角度加以设定的，这种结构利于逐级的行政管理，但不利于激发人的主观能动性。由这一组织形式决定，组织的某些内容，如组织领导者的意识倾向性，就往往侧重在组织手段的运用上。他们注重用控制、，监督引导人们的工作，而忽视人们的自我控制和自我激励。这在我们这个以劳动群众为主人、为主体的国家里，确是值得反思。美国的劳伦斯•米勒说过：“管理人员大都被‘指挥文化’迷住了。当他们掌握指挥大权时，会有‘不可”一世’的兴奋感。不幸的是，只有在战斗的危机气氛中，指挥行为才能成功。老式的领导者身先士卒，因为他最坚强和最勇敢，他亲自示范对本身组织具有极重要的价值。未来的公司不会朝战场进军，未来：企业的成功，要看是否能聚集创意，是否能激励员工和管理人员一起；从事创造性思考……必须从‘指挥’变成‘共识’。”这是一位美国人昀话，对我们却不无启发，由指挥到共识，这应该是我们领导思想必经的转变过程。通过激励工作把领导者的思想变成与被领导者共识的意志，让下级、职工动员起自身的力量，这是一条正确的道路。而控制、监督不只是容易造成领导与被领导之间的对立，更重要的是它很难激发下级、职工的主观能动性，而这是最危险的。

激励的原则，应该是设法激励起人们设立自我奋斗目标的欲望，使其形成内在的自觉的意识压力结构，令其自己进入一个新的奋斗意境。激励的方法，作为领导者，除了要进行自我激励的宣传工作，更重要的是帮助下级和职工确定他们各自的行为方向、行为目标和行动方法，并给予必要的外在条件，为其创造一个较为宽松、顺畅的精神氛围和物质环境。还要采取一些措施奖励他们中的确有成绩者，以此扶助、强化他们的自我激励意识。这种让下属自己决定自己的激励，是一种自觉的、内在的自我激励。它会激发起人的一种内在强化行为，如自我设立期望目标，自觉评价个人行为，自我强化行为强度，甚至自我奖励行为成果。这里包括，为自己设定总体目标和分阶段目标，内在思想性目标和外在物质性目标；以更高标准认识自我，分析、评价自我；强化自我批评、自我约束；向他人、外界报告自己的行为成果，或主动采取不同方式进行庆贺等。这种激励所以会产生巨大的力量，还在于：①自己决定自己的激励使个人具有一种自觉的责任意识，这种责任意识较外在压力具有更强的调动潜能、跃动活力的力量。②自己决定自己的激励体现了人的精神层次的自觉追求，能给人以满足感。这较物质激励和一般的外在精神激励具有更强的驱动力。③自己决定自己较领导决定自己更容易利用自身优势，克服自身的短处和弱点，更好地保证目标的实现。④自己决定自己本身就激发了人们对领导者的感谢、感激之情。这种情感的力量会同由此而上升的理性认识结合在一起，为上下级之间、集体成员之间的合作，创造出一种令人愉悦的环境，这自然更利于领导者工作的开展。

(2)以未来前景催发下属奋进

据说有一家每年均有高额盈余的公司，其总经理的年薪不但很高，而且他的居所更是占地数百英亩，并且拥有3部进口豪华轿车。他表示，他之所以如此做，并不是心存暴发户的心理，而是要以身作则，让公司职员了解，在大家的努力下，如果公司赚钱的话，他们同样地也能过着与他相同的富裕生活。

这的确是个活生生的教材；该总经理在新进人员的讲习会中，也先以展望公司未来20年的前景作为说明。原因在于20年之后，新进人员早已结婚生子，并且必须供给子女读书，那正是需要一切的时期。所以，先让他们具体地想象一下如何工作才能有多少收入，然后给予他们一个前景：实现这个计划在于自己。如此做的目的则是使他们发奋努力，产生学习的动机。

目前的贸易商大多都会进行购买动机调查。所谓的动机是指倾向目标的内在过程、动因、诱因。对于学生，动机则表示推动学习的意愿。

在教导方——例如上司教下属、长辈教晚辈的情形，方法之多不胜枚举。然而，无论在任何场合，均应应用动机理论。以未来展望引起学习和创业动机，进而激励了员工的工作积极性。

从心理学的观点来看，人心有好的一面，也有不好的一面，如何让好的一面或是不好的一面表现于外，这就看在如何地予以刺激。

人的内心有如冰山一般，浮现在海面上的部分是意识状态，隐藏于海面下的是潜意识状态。

意识指的就是我们注意到、思考到的部分。潜意识则是塞满了我们从出生迄今，所学过、所思考、所体验的所有事情，我们本身的长处或短处，也都潜藏在这个部分。

而潜意识之中的某些部分，会因受到意识的刺激或其他外来的刺激而转化成意识。

例如：闻到路旁传来烤地瓜的香味时，脑海中会浮现出孩提时代常在田里烤地瓜的景象。

又比方说，有些妇女对于上门来推销的业务员非常反感，如果业务员一直强迫推销的话，她就会扳起一张后娘脸孔严厉拒绝。等她拙推销员打发走了后，突然听到房间内小孩的哭声，于是马上赶走内心的不悦情绪，以充满慈爱的脸孔哄孩子。所以，决定她端出后娘脸孔或慈母脸孔的关键，在于她所面对的人。

下属的内心也是好坏并存，表现出来的是好的一面或不好的一面，就看领导者如何给予刺激。

能了解人心的机微巧妙，就能够了解上司对于下属的表现好或不好，有着举足轻重的影响。因此，上司必须信赖下属，激发下属表现出好的一面。只要上司能够真心地信赖下属，下属就不会欺骗上司。

那些认为下属全都不值得信赖的公司，未免就太不成熟了，若是因为受到一二人的欺骗就怀疑所有的人，自然失去了成为大人物的资格。心胸、气度狭窄绝对不能够使事业有所发展。信赖他们，努力地发掘他人的长处，这才是企业发展的要诀。

领导者端平“一碗水”，其目的就在于能够尽可能公正地使用干部来激发下属积极向上的精神。

如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平等，会引起大家的不满。这是关系一个单位能否实现稳定发展的关键问题。

如果待人失当亲疏不一，重用了一些不该重用的人，而冷落了一些应该重用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的领导者领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，使那个地方出现严重的不稳定状态。

因此，在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。

领导者端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。

驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。

一个领导者得心应手地指挥好部下，让大家围绕领导者的意图而充分发挥其积极性，那么这个领导者驾驭全局就可以游刃有余。

而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分下属与领导之间存在着不同程度的对立情绪，领导者的意图在一部分下属中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰领导者意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。

热爱工作、关怀部下的人一定能够得到部下的尊敬。爱与关怀是相对的。与爱相反的是憎恶，这也是一种相对的情绪。

年轻男女在恋爱的时候，眼中闪烁着爱的光芒，容光焕发，这就是因为爱使得荷尔蒙分泌，产生的生理变化。也因为这样，恋人眼中的世界都是美好而充满活力、热情洋溢的。

热爱工作的道理也是一样。热爱工作也会促进荷尔蒙的分泌，不但没有疲劳感，更能够以旺盛的活力来工作，甚至由工作中产生生命泉源。

然而，纵然了解爱人与爱工作的重要性，要付诸行动还是没有那么容易。尤其是对那些性格与自己不合，或自己看不顺眼的人，要爱他们更是怎么也做不到的。

或许有些人会认为，要让不爱工作的人热爱工作是根本不可能的事。然而，保持着这种想法的人，很明显地犯了一项错误，那就是他只看到了人性不好的一面。

人或企业在面临困难时的确很苦。然而，如果这个时候只看到苦的一面，就会对自己的处境感到厌烦。如果身在困境却能一鼓作气地努力突破困境，就能将潜力发挥到极点。如果能够把困境看成是人或企业发挥潜力的最佳良机，这样就能够不厌弃现在的环境而努力不懈。

人的生存态度之中最重要就是对人、事、物的看法。让自己爱讨厌的人、事、物的确是很不容易的，但我可以提供几个办法：

•从发掘对方的优点开始。以往只看到对方的缺点，所以无论如何也不能产生爱的情绪。现在就改变自己的观点来发掘对方的优点。这样才能逐渐忽视对方的缺点、发现对方的优点。

•能够发现对方的优点，就能够对对方保持好感。

•能够保持好感与对方交往，就能够逐渐地喜欢对方。

•能够逐渐保持喜欢对方的态度，就能够在不知不觉中产生爱。

要爱自己讨厌的事的确很难，但是如果能够先改掉只看到对方缺点的习惯而努力地发现对方的优点，就能慢慢地对对方产生好感，进而喜欢对方。

然而，大部分的人并不明白这个道理，反而反其道而行，亦即先看见对方的缺点，接着厌恶对方、最后憎恨对方，这样恶性循环自然无法喜欢对方。

(3)变下属的期望为具体的目标

团体中的领导者，必须要能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。

大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。

在企业的组织之中，光是把同伴所追求的事予以具体化并不够。还必须要充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达到的目标，这样才能在团体之中取得领导权。

在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”

拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地层现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。

具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是个能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。

同样的道理，组织在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划的生动鲜明而详细的话，部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。

善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上绚丽的色彩。而且这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的事，而就成了一个远大的理想和目标。

也许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。

这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。因此，下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像一片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。

当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划出一个远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。

规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。

目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达到最后结果的前置目标(以此为第一次要目标)。要达成第二次目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标 (第三次要目标)。要达成第三次要目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。

为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。

这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。

此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。

这个达成目标的过程或手段，要规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上攀登，最后一定可以达成。

像这样把由眼前的现状到达到目标的过程中，每一阶段都规划成

一幅幅的展望，这“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后

目标的效果就愈显著。

做为一个领导者要想让下属心服，就必须努力满足下属内心的期待。

很久以前，有一部以东京动物园中黑猩猩为主角的电影。

黑猩猩中的老大欲以自己独特的方法，展现统率伙伴的手腕，但却未能奏效；直到后来他才体会到群体之中的一些生活细节，才是突破僵局的关键。

•早上见面一定要打招呼。

•表示友好的身体接触。

•尊重先宋先得到的顺序(先拿到食物者有先享用的权利)。

•依情况进行分配。

•如有争斗由老大裁决。

•遇有外敌老大率先出战。

•休息时弱者优先。

•老大必须善待弱者。

这些关键都是维系黑猩猩社会和平、安全、繁荣的必要的条件，身为老大者必须要优先明白这个道理，率先遵守，并让伙伴们遵守——这就是老大的任务。

其实说明了老大是以最配合伙伴期望的方式来掌握伙伴。由此可知，身为老大或领导者，最重要的任务是满足下属的期望。

如果领导者自己都不遵守这些原则，下属就会跟着不遵守。

而领导者一旦不能满足大家的期望，很快就会被拉下马来。(www.daowen.com)

一个人在30岁之后，对于自己所拥有的能力通常已充满相当的信心。在此时期，若予以严格的督促，必可使其发挥出更精湛的才艺。

就一般人来说，由于此时自己已精通某事，极易志得意满而变得骄傲。因此，这段时期也可说是削减其锐气、纠正其缺点、使其能精益求精的最佳阶段，但是，当他在摸索阶段时，若过份地加以斥责，则原本能施展的才华反而无法旋展。

所以，最好的方法是先给予选择，待有了成就之后再给予严格的督促。

可惜，目前大部分老板的教导工作却往往采取相反的方式。

不妨请各位扪心自问：当新进人员或初学者有明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？而对于老资格的职员，你是否一味地迎合与称赞？

如果正是如此，新进人员必然陷于这样的恶性循环环境中：因犯错误而受到指责一被指责之后便退缩不前一使缺点并非减少一称赞的机会越来越少一丧失自信，缺点增加。相反地，如果老板能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的，并找出其优点来加以鼓励，必可形成一种良性循环。

那就是：老板明知下属有缺点，也要找出优点来赞扬一下属因受到赞扬，而产生自信一由于有自信，因此即使受到指责，仍可服从，于是有所进步一由于有进步，所以有更多被赞扬的机会。

有位教育家曾经说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格的督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”

所以，身为上司若始终摆出“上司的架子”或“长官的威风”，对下属鸡蛋里面挑骨头，以此获得自我陶醉或乐趣，则下属心理上必会形成“责备的挫折”，在关键时刻只会麻木不仁，以为上司的老毛病又发作了。如此，对事情本身将是毫无益处可言的。

美国某工厂曾就工作方面的评价做了一项实验，首先将员工分为A、B两组，记录双方作业的进度。A组是在当天进行琐碎的作业之后，先确认“完成”、“未完成”之后再继续下一个步骤的。B组则是待所有的工作全部完成之后，再核对工作“完成”与否。

实验结果显示，A组的进度远比B组快。

这项实验也使我们了解，进行作业或工作时如果未进行评估并继续下去，员工的作业效率及学习能力均会降低；反之，在工作中，如果能够在告一段落时便予以评估，即可提高员工的作业及学习效果。

这便是心理学上所谓的“即时确认”。

当然，这种心理作用也可应用在教导下属工作上面。

一般说来，当下属工作顺利时，上司于是易在匆忙之中认为那是理所当然的。下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。

反之，在下属成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。

在职业球赛中，大部分的关系机构均会提供大笔奖金，作为争取冠军的诱饵，这可说正是针对“即时确认”效果所做的安排。

当然，就金钱而言，对于年收入极高的职业球员来说，那些奖金根本不足挂齿，但他们仍会因此更加努力，以争取代表荣誉的奖金。

由于一般公司并不适宜以金钱作为达到“即时确认”效果的方式，因此不妨以“赞美的言词”代替之。

赞美本身对于教导下属确是一项极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效果大为提高。

在公司里要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。

最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门，在公司是扮演什么样的角色？工作成果是得到什么样的认同？

在呼吁员工们积极参加改善提案时，如果他们对过程和结果都不甚了解的话，那么政策的推行就很困难。提案制度做不好的原因，往往就出在这里。

记住！人人都希望被肯定。

“清楚揭示结果”还不够：如果只以结果来评定个人的好坏，那是不公平的。有些人的成果虽然不理想，但他们的确努力过，对这些人我们不能置之不理。

运动大会时，除了优胜奖之外，还有特别奖、精神奖、技能奖等等。这些奖项可以说是给那些虽未能获胜，但表现杰出的人的一种奖励。

在我们的工作中，也应该用这种方式来鼓舞士气吗？

不要只重视那些销售成绩好的营业人员，对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人，也要适时给予奖励。

一般公司都忽略了这一点，他们都只依成果来比较好坏，所以不但培养不出下属的进取精神，也抹杀了他们的创造性。

对那些努力减少不良率、提高生产效率、节约经费、开发新产品、改善作业方式和安全体制的人，若能给予正面评价和鼓励，将对未来的想法很有帮助。

此外，尽量营造愉快的工作气氛，将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。

千万不要抱着敷衍了事的心态，切实做好成果和努力的确认是很重要的。

(4)在第三者面前赞美下属

诚如以上所述，“赞美”乃是提高下属学习意愿、强化教导效果的方式之一。

在此值得一提的是，当上司直接赞美下属时，对方极可能以为那是一种口是心非的应酬话、恭维话，目的只在于安慰其属下罢了。

然而，赞美若是通过第三者的传达，效果便截然不同了。此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫无虚伪，于是往往真诚地接受，为之感激不已。

当然在深受鼓动之下，这位属下会更加努力学习，自是可想而知的。

事实上，在我们的周围，可把这种方法派上用场之处不胜枚举。例如父母希望孩子用功读书时，也可利用此法。

在评价下属的工作时，当然更可以使用此法。例如让下属的顶头上司说句好话，或故意在下属的妻子面前赞美该下属。这些方法都是为了抓住下属的感情，以让他产生学习的意愿。

(5)鼓励下属提出新构想

众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。

首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。这种方法常使用在各种行业的企划会议中。

但某企业的市场调查部却因采用此法，而成为一般人眼中不合常理的部门。原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚——甚至到深夜，只是在大街上闲逛。

原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店时前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！

提出这项构想的职员当时的想法是：“只是坐在办公室，未必能想出新奇的点子。如果能够走在大街上，与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。”

据说，当时大部分的中层职员听到这项计划时，均不以为然。因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。

但出乎意料的，当总经理得此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。

令人欣慰的是，随着他们不断地产生新的构想，新的产品也接二连三地销售成功了，其中更有数项产品为超级畅销品！

从这项事件中，我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。

事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。

反之，不管卞属所提出的方案是不是不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。这样，也足以促使他产生更多的新构想。“我是最讨厌冒险的。”某位公司经理这样说。笔者却说：“你讨厌冒险，尽可以不去参加冒险的运动，比如登山、跳伞等等，但是，作为一厂之长，你可不要反对冒险精神。冒险精神对企业是大有用处的。”

“冒险和投机差不多，有什么好？”公司经理不能理解。

冒险和投机其实是有区别的。投机是利用时机谋取利益，一般说来，投机时总是冒风险的。但冒险时却不一定在投机。投机有两种可能，要么成功，要么失败。成功所得到的和失败所失去的一样多。

冒险则本身就分为两大部分，一部分是主体，是为了它才去冒险的。它的价值是远远超过副体的，副体就是所冒的风险。它的重要性远在副体之下。所以即使失败，失去的只是副体，而一旦成功，得到的却是全部。

比如，一伙歹徒冲进银行抢动，一职员脚下不远处就有警铃。踩一下警铃，公安人员就会闻讯而来。他所冒的风险就是，万一这个小动作给歹徒发现，则自身性命难保。他权衡下来，觉得主体比副体重要，于是便冒险而行。

有些人认为，在下决心做与不做一件事情之前，先要仔细调查，然而，往往愈仔细就愈当心，以致最后的结论总是——还是不要冒险。

象这种事先探路，仔细考虑的态度，自然有它的好处与价值，但过了头，反而会大大地影响决心。什么事情都要到毫无风险才去做，那就永远别想有大的收获了。

不妨这样想想，即使事前经过详细调查，实际上也无法做到完全能防范危险于万一。因此，在做一件事情时，倒不如具有冒险挑战的精神与决心，反而更能克服困难。

冒险当然不仅要有勇气，也要有资本，即上级领导的批准和下属的拥护和协助，不能单凭感觉和运气。在主体价值确实超出于副体之上，作好牺牲副体的心理状态下，在不确定的情报中，凭着灵感、勇气和资本去冒险，才不是盲目的冒险。

许多当领导的不愿意冒险，这是可以理解的。因为一旦选择了冒险，他本人就同时成了上司或下属严厉批评的目标。而且，以成败论英雄的人也大有人在。成功了还好说，失败的话，承担风险的人可真成了千夫所指的人了。

但眼看大好的机会白白送给其他企业，不冒风险去挽回，就显得很不值得了。

勇敢的领导者要敢于为了企业而冒险。

(6)激励部下的5种途径

有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激励他们提高工作效率。

告知 让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。

所以要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。

下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实，能不断提供他们与工作有关的公司重大信息。

若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。

如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。

授权 分派工作时，也要授予权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除障碍。

方法之一是让所有的相关人土知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不要干涉。

赞美 员工总是会抱怨说，老板只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为经理人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

倾听 不要打断下属的话，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议。

就算下属真的来找你商量，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息、情绪上的支持，并避免说出类似象“你一向都做得不错，不要搞砸了！”这类的话。

奖励 认可下属的努力和成就，不但可以提高生产力和土气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。