有这样一个故事。主人准备去外国旅行，临行前他把三位仆人叫来，按其才干分银子给他们。第一位得银五千，第二位得银两千，第三位得银一千。

主人走后，第一位仆人用五千银子做买卖又赚了五千，第二位仆人也用同样的方法赚了两千，第三位仆人则把一千银子埋在地下。

主人回来后与各人算帐。

第一个仆人汇报赚了五千银，现在共有银一万。主人说：“好！我要把很多事派给你管理，可以让你享受主人的快乐。”

第二个仆人汇报赚了两千银子，现在共有银四千。主人说：“好！我要派你管理很多的事情，让你享受主人的快乐。”

第三位仆人汇报说：“我把您给我的一千银子全埋在地下，一个子儿也没少。”主人骂了这位仆人一通，决定收回其一千银子，送给现在拥有一万银子的那个仆人。

凡有的，还要加给他，让他有余。没有的，连他所有的也要夺过来。这就是“马太效应”一词的由来。

“马太效应”最早是由美国科学家罗伯特默顿提出的。他用这样一个名词概括了一种社会现象——对有相当声誉的科学家做出特殊贡献给予的荣誉越来越多，而对那些还没出名的科学家，即使做出了一定贡献也不容易被承认，甚至受到贬抑。

马太效应已成为一种社会心理惯性。对已经成名的“显人才”，社会加给他们的荣誉、待遇、职位越来越多，以至于这些人整天忙于应酬，影响工作；而对尚未成名的“潜人才”来说，经历千辛万苦努力创造出的成果却很少有人间津。

这种“马太效应”在激励工作中也是屡见不鲜。一个养鸡能手出了名，什么“科技示范户”、“三八红旗手”、“新长征突出击手”、“精神文明建设标兵”、“五好家庭”等桂冠蜂拥而至，接踵而来。而又有一些真正在某一方面做出成绩的人却默默无闻、鲜为人知，这种荣誉叠加现象和置才不问的现象是会减弱激励效果的。(www.daowen.com)

一是不能正确地评价厂个人。一个人在哪方面有贡献，就该宣传哪方面，不可举一反三，否则，是和实事求是相悖的。

二是吹捧杀人。鲁迅先生曾讲吹捧可以杀人，曹操也讲过，吹捧是把人放在炉子上烤，形式上是让你取暖，实质上可以烤死人。他本没有在这方面做出成绩，你乱表扬把他捧得天花乱坠，使其飘飘然，脱离群众，结果是会栽跟头的。

三是会造成不良影响。他会养鸡，但不一定精神高尚，你若把他搞成精神文明建设标兵，周围群众是会有看法的。

四是会埋没人才。做出了成绩的人，仅因原来无名而得不到承认，从而丧失了上进心和积极性。

“马太效应”是一种社会心理惯性。“马太效应”虽说可以防止社会上过早地承认一些不太成熟的人才和成果，但从激励工作看来，其副作用是大于它的积极作用。避免激励工作中出现“马太效应”，领导得做到以下几点：

(1)奖励和批评被领导者一定要坚持实事求是，最好是就事论事，即哪方面优秀就表扬哪方面，哪方面不足就批评哪方面。

(2)奖励和批评的程度要与被激励者的贡献或失误的程度相当。在确有成绩的基础上，给以必要的鼓励，就能不断激发、巩固和发展正确的行为；如果奖励不当，过分吹捧，小功大奖，大功小奖，不仅不能调动积极性，有时还会引起反感。一般来说，一个既给全国劳模的称号，又给省、地、县、单位劳模称号的方式是不可取的。对被激励者工作中失误的批评应适当，批评惩罚要合理，使受批评者心悦诚服，这样才能够起到鞭策作用，化消积极因素为积极因素，而不致于挫伤积极性。

(3)要造就人人有受表扬或奖励的机会，也要有人人接受批评的可能。领导者在激励工作中，看显人才的缺点应多一些，这样以激励优秀人才更好前进；而看潜人才的优点应多一些，以激励潜人才努力奋斗。这样的激励才是最有效的激励。