1）组织的发展趋势

(1)组织体系的发展趋势

作为社会组织,既有独立性又有依存性。在组织的不同历史发展阶段,这两种属性的表现是不同的。在以往的历史发展阶段上,组织的独立性和依存性也有互相统一的一面,但互相排斥的一面则表现得更为突出。在现代社会以至未来社会中,组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。

组织的分化,体现在组织有从大型化向中小型化转变的趋势。现代组织的规模往往庞大,人们常有一种“大”才有效率的概念。托夫勒(Alvin Tofner)曾把这种“好大狂”称作第二次浪潮文明的第五条基本原则,并认为人们在第三次浪潮中将寻找适当规模的组织。舒马赫(E.F.Schumacher)在《小的是美好的》一书中提出,组织规模越大,就越明显地、不可避免地需要秩序。如果建立的秩序达到高度严谨与周全,以致人们毫无施展其创造性和直觉能力的余地,毫无打破常规从事创新的余地,那么这个组织就会死气沉沉。因此在可能采用小规模的情况下必须强调小规模的优越性。彼得斯(Thomas J.Paters)和沃特曼(Robert Hwaterman Jr.)在《成功之路》一书中把“创业精神”(其核心为小即为好)作为20世纪30年代组织结构的三大支柱之一。并在调查中发现,由10人组织起来的革新小组,往往比几百人组成的各种仪器设备齐全的研究开发单位具有更强的革新精神。在各个行业中,凡是能突飞猛进地发展的公司,从来不是最大的公司,而是一些小公司。

组织趋向中小型化,与组织职能的高度分化(每一个组织担负一种或少数专门职能)、组织环境的变化要求组织简单灵活是分不开的。与此同时,整个社会的组织又有一体化加强的趋势,既高度分化而又独立的组织,必须与其他各类组织更紧密地联系和交往才能生存和发展。卡斯特就认为,当社会更“组织化”,任何一个系统的环境中将包含其他复杂的组织,“在未来,组织之间的一体化和交界面问题是极其重要的。”这预示着整个社会将处于多种多样的组织纵横交错构成的网状社会之中。

(2)组织结构的发展趋势

传统的社会组织大多自上而下地统一划分管理层次和管理幅度,具有等级分明的金字塔式内部结构。现代的社会组织随着结构形式多样化的发展,不同程度地由集权走向分权。未来的组织结构将在权力结构、信息沟通结构等方面出现新的重要变化。约翰·奈斯比特(John Naisbitt)在《大趋势——改变我们生活的十个新方向》中用等级制度的打破和网络组织的形成概括了这一趋势。他认为,网络化(Networking)的特点是通过人与人、人群与人群互相联系的沟通途径实现目标,网络组织使人们能“彼此交谈,分享思想、信息和资源”。与金字塔式的等级结构相比,网络组织的优点在于:第一,容易获得信息,并可以促进人与人之间的沟通;第二,可以提供一种科层组织无法提供的东西——横向联系,网络组织结构恰如“一张编结技术水平甚高的渔网,有许多大小不同的结节和网眼,彼此之间直接或间接相连;第三,网络组织可以为满足人们的情感交流创造条件。奈斯比特特别指出:“网络组织使权力由垂直变成平行”;“网络组织将权力赋予个人,而网中人则会彼此教育。”托夫勒认为组织结构的发展,将由永久性机构变成临时性机构,权力结构将由过去的自上而下纵向方式转为横向方式。他在《未来的震荡》中指出的“专门组织”、在《第三次浪潮》中提出的“二元”或“多元”领导的组织结构,被认为反映了组织结构的发展趋势。日裔美籍学者威廉·大内(Willian Ouchi)在《M型社会》一书中把组织结构类型分为U型、H型、M型三种。U型组织是一种集权型组织,H型组织是一种分权型组织,而未来组织将是一种介于集权与分权之间的M型组织,各个部门有自己的独立性,而且相互依赖。具体而言,组织结构呈现以下六种发展趋势:①扁平化。哈默提出“企业再造”理论之后,企业通过减少中间管理层,增加管理幅度,建立起扁平式的组织结构。彼得·德鲁克预言:未来的组织结构将从金字塔式的等级制结构逐步演进为扁平式结构。②分立化。分为“横向分立”与“纵向分立”两种形式,横向分立是将部分有发展前途的产品分立,成立独立公司;纵向分立是指从事多种经营,并将不同的竞争分离出去,实际是指一种产品进行上、下游的分离。③网络化。表现为组织内部结构网络化与组织间结构网络化,可以分为“内部网络”“垂直网络”“横向网络”和“机会网络”四种类型。内部网络指在组织内部打破部门界限,促使信息与知识在组织内部顺畅地传递,实现最大限度的资源共享;垂直网络是指行业中处于价值链不同环节的组织共同组成的网络结构。横向网络是指处于不同行业的有业务往来、在某种程度上相互依存的企业组成的网络。机会网络则是不同的组织为实现共同的目标暂时形成的联合体,目标一旦实现该结构随之解体。④柔性化。组织结构具有在稳定基础上快速适应复杂环境的灵活性与适应性,实现柔性化组织结构的形式是要建立跨部门、跨职能、跨层级的机动化团队,以增强组织对市场变化的反应能力。此外学习型组织也是组织结构柔性化的表现形式。⑤流程化。该类型组织结构是以工作流程为导向,将企业的工作重新组合并紧密结合到流程中,消除在市场、设计、生产、销售、财务等各部门之间的屏障,使各项工作能够同时进行。⑥虚拟化。该类型组织结构的企业自身只保持核心业务,以合同为纽带依靠其他组织进行制造、分销、设计等其他业务活动。虚拟化组织结构从对已占有资源进行管理的传统转变为对整个社会资源的整合和调动,拓宽了资源配置空间,加速了自身的发展。

(3)组织管理的发展趋势

未来组织的管理方式如何?卡斯特和罗森茨韦克在《组织与管理——系统方法与权变方法》中对此做了预测。未来组织管理方式的发展受到下列因素的影响:急速变化的环境;组织活动的扩展;技术变革的加速;社会变化;民主—人道系统的发展。因此,要建立有机模式的管理系统。未来的社会中管理组织具有更重要的作用。管理组织的基本任务是应付变革,管理组织是将多数变革引入社会的机构,也是在动乱的活动中应付环境的机构。

在未来的组织中,管理将变为一种更智能性的活动,而且将要求更有效地使用知识,管理者知识老化的时限将变得更短。未来组织中,未来的管理者必须既应付技术经济问题,又应付社会心理问题,并把这两方面结合起来,以便达到技术经济效率和人的满足这两个目标。为此,他们必须是管理科学家,又是行为科学家。卡斯特和罗森茨韦克将适应有机式管理系统的特点总结为:注意在各层次更有效地利用专门知识,利用横向的和对角的信息联系网络,依靠群体决策过程、工程或班组方法以及扩展权力—均等概念作为激励和满足成员需求的基础。

2）新型组织

20世纪80年代初以来,一些组织为了增强组织的竞争能力,相继探索组织创新。若干新型组织初露端倪,例如:团队结构、虚拟组织、无边界组织、再造企业等。

(1)团队结构

目前团队结构已成为组织活动的流行方式。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织形态即为团队结构。这种结构方式的主要特点是,打破部门界限,并把决策权下放到工作团队。在小型公司中,可以把团队结构作为整个组织形式。例如,一个30多人的市场销售公司,可以完全按团队来组织,团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。

在大型组织中,团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。这样的组织既有传统结构标准化的好处而提高运行效率,又能因团队的存在而增强灵活性。例如,为提高员工的生产率,像克莱斯勒汽车公司、三星公司、摩托罗拉公司、施乐公司这样的大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。而当波音或惠普公司需要设计新产品或协调主要项目时,他们往往采用多功能团队来组织活动。(www.daowen.com)

(2)虚拟组织

“可以租借,何必拥有?”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模小却可以发挥主要商业职能的核心组织。用理论术语来讲,虚拟组织决策集中化的程度很高,但部门化程度很低或根本就不存在。也就是说,虚拟组织从组织外部寻找各种资源,来执行组织的一般职能,如生产、销售、技术开发等,而把精力集中在自己最擅长的业务上。对于大多数美国公司而言,这就意味着公司主要把精力集中于设计和营销上。例如,多默生无线电公司,现在集中精力开发设计新型的电视机、录像机、立体声收音机及其他电子产品,把生产任务承包给了亚洲供应商。

在虚拟组织中管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量,组织的核心是一小群管理人员。他们的工作是直接督察公司内部的经营活动,协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。实际上,虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式,把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。

虚拟组织的主要优势在于其灵活性。例如,它使像这样善于创新但又缺乏资金的经营者和商家,能够成功地与IBM那样的大公司进行竞争。这种结构的主要不足是,分公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

(3)无边界组织

通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造了无边界组织这个词,用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说,尽管公司体积庞大,韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限,消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链,对控制跨度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。

无边界组织的要点有3个:

第一,管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化,使等级秩序作用降到最低限度。组织看上去更像一个粮仓筒而不是金字塔。通用电气公司用来取消组织垂直界限的做法是:引入跨等级团队(由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成);让员工参与决策;360度绩效评估(员工的绩效由他的同事及其上、下级共同评定)。

第二,为消除组织的水平界限,以多功能团队取代职能部门,围绕公司的工作流程来组织活动。例如,施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作,而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品,他们要参与整个过程。

第三,充分发挥无边界组织的职能,还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括经营全球化、实行公司间的战略联盟、建立顾客与组织之间的固定联系,这些方式都有助于消除组织外部界限。

(4)再造企业

再造企业是迈克·哈默(M.Hanmer)和詹姆斯·钱皮(J.Champy)首先在《企业再造》(Reengineering the Corporation)中提出的。企业再造的根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业模式,重新塑造与当今信息化、全球化相适应的企业模式。它是从另一个角度反映了企业组织如何去适应不断变化的环境。

再造企业最简单的定义就是将既有的业务以零预算重新组织,更换企业活动的工作程序(process),即一切从头开始。再造企业的思想认为,专业分工、经济规模和以机械的因果关系为基础的顺序性程序不能适应顾客主导、竞争激烈、变化迅速为特征的现代企业经营环境,再造企业就是以适应环境为目的力求在品质、成本、服务和速度等企业经营目标上获得显著改善的企业。

再造企业的核心是业务程序的再造,其基本原因有两个:其一是企业组织能否适应环境,最终通过企业组织中的业务程序效率的高低来反映;其二是根据分工原则所设计的业务程序逻辑并非所有的程序逻辑都能创造“附加价值”。关键的业务程序通常是再造企业的起点,因为它直接面向顾客,为顾客提供它们认为“有价值”的产品。