组织根据其特定的目标和所处的环境,形成各自不同的结构形式和内部关系,但不管管理者如何行使组织职能,都必须遵循组织工作的基本原则。

1）统一指挥原则

统一指挥原则最早由法约尔提出。它是组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。按照这个原则,组织中每位员工只需服从一名上级的命令并只对一个上级负责,不能出现“一仆二主”。在指挥与命令上,严格实行“一元化”,避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境。如果需要两个或两个以上的管理者同时指挥,则必须在下达命令前,管理者先相互沟通,达成一致意见后再行下达。统一指挥原则使企业内各个职位的权责明确,沟通渠道清晰,命令逐级下达,工作逐级上报,从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。

2）分工协作原则

分工与协作是社会化大生产的客观要求。分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求,把组织的目标和任务分成各层次、各部门及每个人的任务和目标,明确它们应做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。通过分工,人们可以专心从事某一层次、某一部门或某一职权的工作,能够提高工作效率。随着生产力和科学技术的发展以及管理工作的日益复杂,分工越来越细,这正是现代社会和现代组织的一个主要特征。协作是与分工相联系的一个概念。它是指明确部门之间、部门内部以及各项职权的协调与配合的方法。组织作为一个系统,各部门或各项职权都是其子系统,它们不能脱离其他部门或其他职权而单独运行,必须经常相互协调,密切配合。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义;而没有分工就谈不上协作。因此,在进行组织设计时,要同时考虑这两方面的问题。

3）权责一致原则

权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务。有多大权力就必须承担多大责任,这是理所当然的。职权与职责相对应,权责对等虽然很难从数量上画等号,但从逻辑上来说,这是必然的结果。如果有责无权,不仅束缚人的积极性和主动性,而且也不能承担起应有的责任;相反,有权无责,必然造成滥用权力,助长瞎指挥和官僚主义。所以,设置适当的机构,配备适当的人员,规定适当的职责,也应授予适当的权限。

4）集权与分权相结合原则(www.daowen.com)

为保证组织的有效运行,必须处理好集权与分权的关系,集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在需要。一般说来,技术越发达,社会化程度越高,分工越精细,协作劳动越紧密,就越需要集中统一指挥与管理,以利于加强组织内各部门各方面的协调配合。但集权有致命的弱点,即弹性差、适应性弱,特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前,过度的集权甚至可以造成组织的窒息。因此,又要实行局部管理权限的分散。处理好集权与分权的关系,要求对组织中的重大决策及全局性的管理问题实行集权,对局部的日常管理问题实行分权,即该集中的权限必须集中起来,该下放的权限应当分给下级。

5）有效管理幅度原则

有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的,他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同。所以,不同的管理者有不同的管理幅度。因此,应根据不同管理者的具体情况,结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度,做到既能够保证统一指挥,又要便于组织内信息的沟通。

6）弹性结构原则

组织生存的环境是不断变化的,目标也必须随之经常调整。这就要求组织结构不能僵化,必须具备一定的弹性以适应变化和调整的需要。所谓弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的,要适应组织内外环境的变化。根据这一原则,首先要使部门结构富有弹性,企业可以根据组织外界环境的变化和生产经营活动的需要及时地扩充或收缩某些职能部门,各部门在经营管理上有较多的自主权和灵活性。此外,还可设置临时工作小组,以适应组织环境和不同工作性质的要求。其次,组织内工作职位的设置也应富有弹性,在划分机构或职位的权责范围时,既要明确但又不能过细、过死,这样有助于在非正常状态下实现部门和人员之间的协调配合;要按任务和目标需要设立岗位和职位,不按人设岗,报酬应与贡献相联系,而不应与职位等同起来,从而鼓励人们去追求贡献,而不是片面追求职位。

7）经济原则

组织工作不仅要围绕企业目标或任务来进行,还要讲究工作效率,这就要求机构设置及人员配备应该尽量做到精简。机构精简能够缩短信息传递的距离,防止因中间环节增多而造成命令失真的现象;人员精简则是实现任务和责任到人的前提,能够有效避免相互推诿和扯皮现象的产生。英国著名的政治家和历史学家帕金森,曾深刻地剖析了机构臃肿、人浮于事、官僚主义盛行产生的根源,认为行政机构如金字塔一样不断增高,各种人员总是越来越多,无非因为两个浅显的道理:其一,凡是当官的人,遇到工作太忙需要加人,往往是给自己增添下属,而不是找一个和自己势均力敌的对手;其二,官多了,他们相互之间自然而然地会制造许多工作,全都有活干。帕金森以生动的例子说明了这两个道理。在帕金森的笔下,一幅机构臃肿、扯皮体制、人浮于事、办事效率低的图画跃然纸上,使我们看到了传统的功能性组织的弊端。