1）组织文化建设的八大原则

组织文化的八大原则,又称8种基本价值观,是由美国组织文化专家劳伦斯·米勒在他所著的《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中提出来的。他认为,美国企业具有强烈的竞争精神,这种竞争精神可以包含在8种基本价值观之中,这些价值观与创新、忠诚及提高生产力密切相关。组织文化的八大原则如下:

(1)目标原则

人们都有“肯定自我价值”的需要,人如果不献身于一种有价值的目标,就不能自我实现。组织行为是有目标的活动。组织文化必须把有价值的目标反映出来,使每个员工都明确他们的工作是与这一目标相联系的。这样,员工就会感到自己的工作意义重大,并且“自我实现”的需要可以得到满足。领导者的任务是要把目标传达给每个员工,借此带动员工,这就是“目标驱动”。具有竞争力的领导者会把“我们的灵魂”与“我们的工作”连在一起,并因为有真正的拥护者和追随者而使组织实现其崇高而长远的目标。对于目标原则,可以从以下两条标准来检验:

①员工是否了解自己组织的长远目标?是否认为自己的工作具有真正的社会价值?

②管理阶层在制定政策时是考虑到组织的目标,还是只针对眼前的情况而采取权宜之计?

(2)共识原则

组织成功与否,要看它能否聚集众人的创意,看它能否激励员工和管理人员一起从事创造性的思考和工作。如今的员工都受过专门的教育和训练,文化素质大幅度提高。他们不再习惯于一味地跟着别人跑,不再需要俯首帖耳、唯命是从,他们都有自己的头脑,有自己的价值目标,他们要求领导和管理方式从“指挥式”转向“共识式”。管理者的重要使命在于决策,决策有指示式、咨商式和共识式。共识式决策就是在决策时召集较多同事或部属进行坦诚地、充分地商讨而达成一致,因而人人都有做主人的感觉,人们将组织的决定视为自己的决定,因而全身心地为组织服务。对共识原则的实施,主要根据以下两条来检验:①影响整个组织的重大决策,是否采取共识方式判定?②管理人员是否具备采取共识式决策所需要的作风和技能?

(3)卓越原则

追求卓越就是“求好”。一个组织的一切工作都应以卓越的方式完成。卓越是关于杰出工作信念的理想境界,是一种精神、一种动力、一种工作伦理,并不只指工作绩效的完美无缺。卓越掌握着一个人或一个组织的生命和灵魂,最成功的组织都培养出了追求卓越的精神,这就是求新求变、更上一层楼的精神。对于卓越原则的实施,主要根据以下三条标准来检验:

①是否所有员工和管理人员都定期进行自我评价并注意自我教育和改进?

②管理人员对目前的成绩感到满意或不满意?

③组织对员工的创新作为是否一贯采取主动奖励措施?

(4)一体原则

坚持一体原则,就是要追求组织全体成员的“一体感”,也就是员工认识到个人利益与组织利益休戚相关,个人是组织的所有者之一,当组织能够满足自己“拥有的需要”时,员工是愿意保护组织、使其免受伤害的;员工会为组织的成功而感到喜悦、鼓舞,为组织的失败而感到沮丧、痛苦,进而能做到为整体利益而牺牲眼前利益。创造这种“一体感”的关键在于:减少不必要的管理层次,并尽量让组织最基层的人员担当责任;不再强调管理阶层与员工之间的界限,而是最大限度地强调组织全员的参与和共识;管理者通过个人的表率作用,表现出对员工的信任和引导员工产生“自我拥有”的满足感。对一体原则的实施,可以考虑依据以下三条标准加以检验:

①管理者是否认为员工也在决策过程中有所贡献?员工是否觉得自身努力的目标对整个组织目标的实现有帮助?

②晋级、加薪和奖赏是否依据个人的能力而非根据其他如地位等?

③当组织整体受益时,组织内部的各阶层是否都分享到了奖励与荣誉?

(5)成效原则

组织成员的每一项成就都应该得到组织和领导者的肯定和鼓励。成效原则是把员工的利益与工作的成绩联系起来。如员工的工资可以按工作的成绩来支付,而不是按权力和资历来定。但更重要的是要给员工带来优胜感和光荣感,即精神上的奖赏,因为没有别的奖赏能比上司、同行给予的由衷赏识更能激励人心、更具威力了。对于成效原则的实施,可依据以下几条标准来检验:

①组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历来决定的?

②是否依据组织内不同机构的优异程度而分别设立不同的奖金制度?

③是否根据个人的成绩来决定晋升?

(6)实证原则

组织成功的概率,在一定程度上取决于是否把基本的数学观念、数学工具运用到组织决策中,以及是否具有一般意义上的科学态度,也就是讲不讲实证原则。科学的态度就是善于思考,对被认为“已知的”事物追根究底,这是一种极好的素质,它与智力的怠惰恰好相反。对于实证原则,可以从以下几点来检验:

①每个管理者与员工所组成的团队,是否知道本身负责的资料?是否能看到这些资料?以及是否如期把资料绘成图表?

②当问题出现时,是否搜集资料并做分析,以便决策采取何种相应措施?

③分析资料是否运用统计程序?资料是否在工作场所公布?

(7)亲密原则

亲密原则是就组织中人与人之间的关系而言的。亲密感是存在于组织及其成员之间的一条看不见的线,是一种非常基本的人性追求。所谓亲密感,指的是给予和接纳爱的能力。也就是说,一个人在与组织内的其他成员相处时必须以真诚、友善、尊重、信任和关心他人的方式把自己投入,并使对方给自己以同样的真诚、友善、尊重、信任和关心。当个人与组织之间的关系健全时,亲密感大都能存在。有了亲密感,才能提高信任、牺牲和忠诚的程度。对于亲密原则的实施,可以从以下三点加以检验:

①组织是否经由它的政策与行动来显示关心每位员工在组织内的发展?(www.daowen.com)

②员工在组织中,是否感到如鱼得水般快乐?是否获得了必需的安全感?

③员工们是否经常愿意自觉组合以贡献自己的创意?

(8)正直原则

“正直”是组织文化赖以建立的磐石,也是领导者不可或缺的品质。正直就是诚实、前后一致、表里一致,以负责的态度采取行动。领导者要使组织的目标得以实现,就必须取得下属的信任和支持。而正直的精神是最富有人格说服力的,它能鼓舞员工,激发他们的干劲。未来的领导者拥有传统的指挥权将越来越有限,他们必须依靠人格的力量,通过鼓舞和引导员工来强化他们的号召力。对于正直原则的实施,可以从以下3点加以检验:

①制定决策时是否优先考虑了客户与员工的长期益处?

②组织内的沟通渠道是否会让员工知道组织的真正目标以及做某种决定的动机?

③管理人员是否具有足够的魅力吸引员工,使之心悦诚服并长期跟随?

2）组织文化诊断

组织文化的形成是一个长期复杂的过程,会受到许多制约。要倡导优秀的组织文化,首先要对本组织进行组织文化的诊断,认真考察本组织的组织文化现状,分析对组织文化产生影响作用的各种内外部环境,从而确定组织文化建设的发展方向。组织文化诊断可从以下几方面入手:

(1)民族文化环境分析

民族文化环境分析大体包括三个方面:第一,民族文化传统分析。组织文化只能根植于民族文化的土壤之中,所以,对待民族文化环境因素,要尽量分清哪些是有利因素,哪些是不利因素,以便利用有利因素,摒弃或改造不利因素。如中华民族有质朴善良、吃苦耐劳、重义轻利的优良传统,但也有平均主义、官僚主义、裙带作风等糟粕问题。这就需要在分析中分清精华和糟粕,区别对待。第二,除大的民族传统外,还要分析组织所在地的地方文化特色,即风土环境。地方文化特色同样是组织文化建设不可缺少的重要因素之一。第三,涉外组织还需要分析有关国家的民族文化。地方文化与国外民族文化的分析方法和基点与民族文化传统的分析相同。

(2)政治经济环境分析

社会政治经济环境对组织文化建设具有强有力的影响与制约作用。在我国的社会主义制度下,组织文化建设要始终坚持在党的领导下,以马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论为指导。同时,还要坚持党的基本路线、方针和政策,并根据市场经济的要求来构建与之相适应的组织文化模式。

(3)组织内部环境分析

组织内部环境就是组织自身对组织文化建设所能提供的有利条件以及不利因素。如部门、行业的特点;领导者的政治、业务、文化素质和组织领导能力;员工队伍的政治、业务、文化素质和团结协作能力;组织的工艺、技术、设备条件是先进还是陈旧;组织内部的机制是高效率、充满活力,还是低效率、人浮于事。此外,还应对组织文化的现状做出分析,包括组织的成长及其发展过程、经济发展现状、行为习惯、传统作风、组织形象和人际关系现状等。通过分析明确哪些是组织文化建设所应发掘的因素,哪些是组织文化建设所应改革的因素。

3）组织文化的定位和强化

在对组织文化的内外部环境综合分析的基础上,便可以着手建立具有本组织特色、适合组织自身实际、反映组织发展要求的组织文化。

(1)组织文化的定位

组织文化定位是指组织根据内外部环境条件及社会发展趋势的要求,确定本组织的文化价值观导向,提炼组织精神,形成自身的组织文化风格。组织文化定位除应遵循组织文化的八大原则之外,还应注意以下几个方面:

①明确指导思想。组织文化建设的目标,是要使组织成为一个理想、权力、利益和命运的共同体,使员工真正成为组织的主人,从而最大限度地发挥其主动性和创造性,增强组织活力,推动组织发展。组织文化的根本要求,是要在大力提高员工整体素质上下功夫,努力造就一支有理想、有道德、有文化、守纪律的员工队伍。

②确立价值观念。共同的价值观念是组织文化的核心。要建立一个组织的组织文化,首先必须根据本组织的实际,归纳、提炼本组织的价值观念。价值观念一经确定,就应用本组织员工容易理解和接受的语言、方法、形式表达出来,通过各种传播手段不断灌输和强化,并真正落实到实际工作中,以此来带动组织文化建设的全面进行。

③形成独特风格。组织文化应突出组织的个性,没有个性,也就失去了事物存在的基础。组织文化不能千人一面、众口一词、空洞雷同,否则就会失去生命力和感染力。不同组织有着不同的环境背景、不同的发展背景、不同的生产经营方式和不同的人员素质结构,这就要求每一个组织根据本组织的实际情况,构建具有本组织特色的组织文化,形成自己独特的组织文化风格。

(2)组织文化的强化

组织文化建设,不可能一蹴而就,必须通过传播,在员工中不断得到强化。具体做法是:

①领导表率。组织领导是组织文化的倡导者和塑造者,更是组织文化的实施者。一方面,领导通过归纳提炼,将组织文化升华,并通过宣传鼓动,使组织文化在组织中得以推广和实施;另一方面,领导以自己的作风、行为在组织文化建设过程中起着潜移默化、率先垂范的作用。事实说明,要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为,不是靠行政命令和强制性压力,而是在很大程度上依赖于组织领导对员工的感染力。因此,组织领导言传身教、身体力行,是组织文化建设中最关键的环节。

②榜样示范。榜样是组织文化的要素之一。在塑造优秀组织文化的过程中,榜样起着引导作用、骨干作用和示范作用。组织中的榜样是组织文化的生动体现,他们为全体员工提供了角色模式,建立了行为标准。榜样往往成为一个组织文化的具体象征。在建设组织文化过程中,要特别注意发现、培养、宣传组织自己的榜样人物。

③故事熏陶。组织文化的价值观往往会反映在组织的一些“故事”或“传说”当中。在一个有着强有力文化的组织中,“故事”或“传说”往往很多,如组织是如何艰苦创业、如何在竞争中取胜、如何走出困境、如何开发新产品、如何对待组织的“功臣”等。每一个事件都会留下一串故事。组织经历的事件越多,组织文化就越成熟,留下的“故事”或“传说”也就越多。通过“故事”“传说”“比喻”或其他口头或非口头的方式,组织可以广泛地在员工中传播它的思想意识和价值观。这种方式对新加入组织的成员理解组织文化背景尤为有效。

④仪式强化。组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。其中组织的仪式起着重要的作用。仪式是价值观的载体,使价值观外在化。如日本企业的“朝礼”,我国某些商场早晨的“迎宾仪式”,都从某个方面展示了本组织的文化。仪式是一种动态的文化,而且它有形、具体,具有很强的可操作性,便于组织运作。仪式是组织运行的兴奋点,特别是一些大的庆典仪式具有戏剧化特征,可以对组织文化起强化作用。

⑤网络影响。美国《西方企业文化》一书的作者迪尔(Terrence.E.Deal)和肯尼迪(Allen.A.Kennedy)把组织文化网络看作由消息探听者、轶事传播者、说教者、背后议论者和小集团等五个方面的人所形成的“一个隐蔽的等级集团”。文化网络实际上是组织中重要的文化沟通与传播枢纽。在强文化组织中,管理者为了确切知道人们真正在想什么,以及影响人们的日常行为方式,他所采取的高明的办法,是承认这种文化网络的存在和重要性,因势利导地管理和开发此种网络,通过文化网络不断传播和强化组织的信仰和价值观,以保持文化的生命力,并使之层层渗透到组织的各阶层、各部门和员工的内心中去。