1）组织文化的内容

(1)价值观念

价值观念是组织全体成员的最高追求,以及据此衡量个人行为之是非、美丑、好坏的准绳,是组织文化的核心。价值观念对于组织的发展具有极为重要的指导意义,它对组织的各方面起着支配作用。价值观念决定了组织的基本特性也就是组织与众不同的风范。它是组织的内在驱动力,是组织至高无上的信条。任何成功组织几乎无一例外地展示出自己明确的价值观念。组织价值观不是孤立存在的,而是体现在组织的一切活动中,经常通过组织目标、组织精神、组织道德等反映出来。组织中的价值观有组织整体的价值观,也存在着成员个人不同的价值观。一般所说的组织价值观是指组织整体的价值观,尽管成员个人的价值观各有不同,但是,组织价值观应能代表成员的主导价值观,或者能够把成员的价值观吸引和统一到组织价值观体系中来。

(2)组织哲学

组织哲学亦即组织的经营管理哲学。它是理论化、系统化的经营管理观和经营管理方法论。一个组织要获得成功,就必须要有正确的经营管理观和经营管理方法论为指导。“在管理行为上,哲学的基础决定着行为的趋向。哲学是科学之母,管理哲学与企业经营的因果关系,就像火车头与火车厢一样,前者在企业经营中所占的比例虽不多,却是推动这列火车前进的动力;后者虽是整个中心,却要由一般动力来推动或牵引。”任何组织,都应该结合本组织的特点,自觉地创造出具有本组织特色的经营管理哲学,树立现代管理的基本观念,包括物质观念、动态观念、联系观念、效益和效率观念、风险和竞争观念、市场观念、信息观念、人才观念等。只有这样,才能推动本组织向更高层次、更高水平发展。

(3)组织精神

组织精神是在组织活动中形成的、代表组织价值观和广大成员意愿的、反映组织目标和方向的、对组织发展起巨大推动作用的一种精神力量。组织精神常常渗透在组织价值观、组织目标、组织意识、领导作风、组织风格等方面。有人把组织精神称为组织理念,这种精神或理念常常通过一些精练、浓缩、富于哲理又简洁明快的信息表现出来,如“三老四严”“四个一样”的大庆精神等。组织精神也常常作为一个组织最显著的标志,许多组织把它艺术化为厂(店)歌、厂(店)标、厂(店)旗等。

(4)组织道德

组织道德是调整组织之间、组织内部员工之间关系的行为规范的总和。它是社会一般道德在组织活动中的具体化。组织道德以善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪等道德范畴来评价和规范组织员工的各种行为。崇高的组织道德,应该是自觉维护国家和集体利益,倡导公平竞争、团结互助、勤俭节约、廉洁奉公、开拓创新等。

(5)组织目标

组织目标代表组织的未来,是组织发展的方向和未来趋势,是组织成员经过努力才能实现的期望值,是激励员工积极性的重要精神力量。组织目标按内容分有总目标、分目标;按时间分有长期目标、中期目标、近期目标;按范围分有组织目标、部门目标、班组目标、个人目标。组织员工的个人目标是组织目标的基础,组织目标是个人目标的前提。

(6)组织风尚

组织风尚是组织中普遍流行的风气和习惯的总称。它是一个组织员工的愿望、情趣、习惯、传统等心理和道德观念的现实表现。它是受组织价值观、组织哲学、组织精神、组织道德等的影响而形成,并受上述诸方面制约。一个组织的价值观、组织哲学、组织精神和组织道德如何,直接通过组织风尚反映出来。例如,一个具有明确的价值观念、组织哲学、组织精神和良好组织道德的组织,往往具有一种奋发向上、团结创业的气氛和风尚;反之,则所体现出来的组织风尚,往往是不健康的、缺乏凝聚力的和没有开拓精神的。

(7)组织制度

组织制度是组织在管理实践中所形成的要求全体员工共同遵守的带有强制性的行为规范,是实现组织目标的有力措施和手段。它包括一系列规章制度、技术操作规程、工作标准等。

(8)组织民主

组织民主是指组织在生产经营管理过程中的民主意识、民主权利、民主义务、民主环境等方面的总和。它是一种“以人为中心”的价值观念和行为规范,强调尊重人、重视人、关心人,使每个成员都深深感到组织民主气氛的存在。其实质是为了激发员工的主体意识,从而形成一种新型的人际关系,使员工在思想上归属于这个组织,为组织做出自己最大的贡献。

组织文化的上述诸方面内容,实质上也就是组织文化的基本要素。但严格地讲,组织文化远不止这些内容或要素,组织文化还可包括诸如组织素质、英雄仪式、文化网络等内容或要素。具体来说,组织文化主要包括:

①组织的最高目标或宗旨。组织的存在,都是为了某种目标或追求,学校有其办学的宗旨,企业有其经营的目标。学校的办学宗旨是教书育人,是为社会培养有用的人才;而企业是一个经济实体,必须获取利润,但我们绝对不能把营利作为企业的最高目标或宗旨。企业经营实践证明,单纯把营利作为最高追求,往往适得其反。纵观世界上比较优秀的组织,大都以为社会、顾客、员工服务等作为最高目标或宗旨。

我国是社会主义国家,始终坚持以人民为中心,为不断满足人民日益增长的美好生活需要服务。我国许多组织所形成的组织文化中大都包含有国家、集体、个人利益结合起来的内容,如北京第四制药厂的宗旨是“用优质产品、优质服务为人类的健康长寿奉献出一片赤诚,用高效率、高效益为国家和组织发展做出更大的贡献”。

②共同的价值观。所谓价值观就是人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。组织文化中所讲的价值观是指组织中人们共同的价值观。共同的价值观是组织文化的核心和基石,它为组织全体员工提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则,是组织取得成功的必要条件。因此,一般优秀的组织都十分注意塑造和调整其价值观,使之适应不断变化的经营环境。

优秀企业的价值观大致包括以下内容:向顾客提供第一流的产品和服务,顾客至上;组织中要以人为中心,要充分尊重和发挥员工的主人翁精神,发挥员工的主动性、积极性和创造性;强调加强团结协作和团队精神;提倡和鼓励创新来谋求组织发展;追求卓越的精神,这是创造一流产品、一流服务的价值观基础;诚实和守信,这是企业经营的道德观念。

③作风及传统习惯。作风和传统习惯是为达到组织最高目标的价值观念服务的。组织文化从本质上讲是员工在共同的工作中产生的一种共识和群体意识,这种群体意识与组织长期形成的传统的作风关系极大。我国组织文化中提出的“团结、勤奋、严谨、进取、奉献”,“自力更生、艰苦创业、团结奋斗、开拓前进”等精神,便体现了我国组织的作风及传统习惯。

④行为规范和规章制度。如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯是软件的话,那么行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件,在组织文化中硬件要配合软件,使组织文化得以在组织内部贯彻。

⑤组织价值观的物质载体。诸如标识、环境、包装、纪念物等,这是组织文化硬件的另一部分。

2）组织文化的结构

组织文化结构大致可分为3个层次,即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。

(1)物质层

这是组织文化的表层部分,是形成制度层和精神层的条件,它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。对于一个生产性企业来说,它主要包括3个方面:

①企业面貌。企业的自然环境、建筑风格、车间和办公室的设计及布置方式、工作区和生活区的绿化、美化、企业污染的治理等,都是企业文化的反映。

②产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等,是组织文化的具体反映。每个企业的产品只有具备独特性,才能吸引一部分具有特殊需求的顾客。如果产品特点不突出,就要靠其他因素,如包装、价格、销售地点及服务等吸引顾客。

③技术工艺设备特性。设备指企业的机器、工具、仪表、设施,是企业的主要生产资料。任何一个具体的设备,都与一定的技术和工艺相联系。技术工艺设备和原材料,是维持企业正常生产经营活动的物质基础,也是形成企业生产经营个性的物质载体。一定的技术工艺设备,不仅是知识和经验的凝聚,也往往是管理哲学和价值观念的凝聚。因此,企业技术工艺设备的水平、结构和特性,必将凝结和折射出该企业组织文化的个性色彩。不可否认,云南少数民族蜡染布的作坊式设备、手工工艺和精湛的个人技术,反映出一种具有鲜明民族、地方色彩的文化。同样不可否认,在日本的某些现代化企业中,大量采用机器人高效率地进行生产,这种不知疲倦的“钢领工人”的崛起,不仅是企业技术工艺设备上的突破,也是一种以“人机系统”为特点的新型微观文化的雏形。

④纪念物。组织在其环境中建造的纪念建筑,如雕塑、石碑、纪念标牌等,在公共关系活动中送给客人的纪念画册、纪念品、礼品等,它们都充当着组织理念的载体,成为组织塑造形象的工具。

(2)制度层

这是组织文化中间层次,又称组织文化的里层,主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。制度层主要是规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则,主要包括以下几个方面:

①工作制度。这是指组织中领导工作制度、技术工作及技术管理制度、计划管理制度、生产管理制度、设备管理制度、物资供应管理制度、产品销售管理制度、经济核算及财务管理制度、生活福利工作管理制度、劳资人事管理制度、奖惩制度等,这些成文的制度与某些不成文的厂规厂法,对组织员工思想和行为起着约束作用。

②责任制度。这是指组织内各级组织、各类人员工作的权力及责任制度,其目的是使每个员工、每个部门都有明确的分工和职责,使整个组织能够分工协作,井然有序地、高效率地工作。主要包括领导干部责任制、各职能机构及职能人员责任制,以及员工岗位责任制等。

③特殊制度。这主要是指组织的非程序化制度,如员工民主评议干部制度、如有的企业实行干部“五必访”制度(员工生日、结婚、死亡、生病、退休时,干部要访问员工家庭)、员工与干部对话制度、庆功会制度等。

④特殊风俗。组织特有的典礼、仪式、特色活动,如生日晚会、周末午餐会、厂庆活动、内部节日等。

(3)精神层

精神层又称组织文化的深层,主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是组织文化的核心和灵魂,是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。组织文化的精神层包括以下5个方面:

①组织经营哲学。它是组织领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中的基本信念,是组织领导者对组织生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考。只有以正确的组织经营哲学为基础,组织内的资金、人员、设备等才能真正发挥效力。有了正确的组织经营哲学,处理组织生产经营管理中发生的一切问题才会有一个基本依据。组织经营哲学的形成首先是由组织所处的社会经济制度及周围环境等客观因素所决定的,同时也受组织领导人的人文修养、科学知识、实践经验、思想方法、工作作风及性格等主观因素的影响。组织经营哲学是在长期组织活动中自觉形成的,并为全体员工所认可和接受,具有相对的稳定性。

②组织精神。它是组织有意识地在员工群体中提倡、培养的优秀价值观和良好精神风貌,是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果,是全体员工有意识地实践所体现出来的。因此,组织文化是组织精神的源泉,组织精神是组织文化发展到一定阶段的产物。

③组织风气。国有国风,党有党风,一个组织也有其组织风气,如厂风、校风等。组织风气也是组织文化的外在表现,是组织及其成员在长期活动中逐步形成的一种精神状态及精神风貌。

所谓风气就不是个别人、个别事、个别现象,只有形成了带普遍性的、重复出现的和相对稳定的行为心理状态,并成为影响整个组织生活的重要因素时,才具有“风”的意义。一个组织的组织风气一般有两层含义:第一层是指一般的良好风气,例如开拓进取之风、团结友爱之风、艰苦朴素之风、顽强拼搏之风等;第二层是指一个组织区别于其他组织的独特风气,即在一个组织的诸多风气中最具特色、最突出和最典型的某些作风,它是组织在长期生产经营活动中形成的,体现在组织活动的各个方面,形成全体员工特有的活动样式,构成该组织的个性特点。例如,我国20世纪60年代大庆油田的艰苦创业、无私奉献的“铁人精神”,它的企业风气主要特色是“三老四严”。

组织风气是组织文化的外在表现,组织文化是组织风气的本质内涵,人们总是通过组织全体成员的言行举止感受到组织的独特风气,又透过组织风气体会到全体成员共同遵循的价值观念,从而深刻地感受到该组织的组织文化。组织风气是约定俗成的行为规范,是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。组织风气一旦形成就在组织中造成一定的氛围,并形成组织心理的定势,形成集体多数成员一致的态度和共同行为方式,因而成为影响全体成员的无形的巨大力量。组织风气所形成的文化氛围对一切外来信息有筛选作用。同样,一种不良的社会思潮,在组织文化贫乏、组织风气较差的组织中可能会造成劳动积极性下降、人际关系紧张、凝聚力减弱、离心力加大等灾难性后果,甚至受到抵制;而在组织文化完善、组织风气健康的组织中,则可能影响不大,全体成员会与组织同呼吸共命运,同舟共济,战胜困难,共渡难关。在改革开放实践中,有远见的企业家已认识到物质刺激的作用是有限的,而培育优秀的组织文化,建设优良的组织风气才是使全体员工产生强大凝聚力,使企业兴旺发达的根本途径。(www.daowen.com)

④组织目标。它是组织生产经营发展战略的核心。有了明确的组织目标,就可以发动群众,提高广大员工的主动性、积极性、创造性,使员工将自己的岗位工作与实现组织奋斗目标联系起来,这样组织的管理工作就有了坚实的群众基础。因此,组织目标是组织成员凝聚力的焦点,是组织共同价值观的集中表现,也是组织对员工考核和奖惩的主要标准,同时又是组织文化建设的出发点和归宿。组织长远目标的设置是防止其出现短期行为的有效手段。

⑤组织道德。道德指人们共同生活及其行为的准则和规范。组织道德是指组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、组织与社会之间关系的准则和规范。道德与制度都是行为准则和规范,但制度是强制性的行为准则和规范,而道德是非强制性的行为准则和规范。一般来讲,前者解决是否合法的问题,后者解决是否合理的问题。道德的内容包括道德意识、道德关系和道德行为三部分。道德意识是道德体系的基础和前提,它包括道德观念(人们的善与恶、荣与辱、得与失、苦与乐等观念)、道德情感(人们基于一定的道德观念,在处理人际关系和评价某种行为时所产生的疾恶扬善、慕正厌邪的感情)、道德意志(人们在道德观念和道德情感的驱使下形成的实现一定道德理想的道德责任感和克服困难的精神力量)和道德信念(人们在道德观念、道德情感、道德意志基础上形成的对一定道德理想、目标的坚定信仰);道德关系是人们在道德意识支配下形成的一种特殊的社会关系;而道德行为是人们在道德实践中处理矛盾冲突时所选择的某种行为。

组织道德就其内容结构上看,主要包含调节成员与成员、成员与组织、组织与社会三个方面关系的行为准则和规范。作为微观的意识形态,它是组织文化的重要组成部分。

从上面分析可知,组织文化的物质层、制度层及精神层这三者是紧密相连的,物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础;制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起;精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。

3）组织文化的类型

(1)早期的组织文化分类

早期的组织文化分类多以实用性为原则来分类。例如,威廉·大内提出组织文化有三种类型:A型文化、J型文化和Z型文化。美国式的A型文化模式表现为一种人际关系淡漠的模式,日本式的J型文化模式则表现为一种人际关系融洽的、接近理想的模式。经比较后他提出:①两种模式根植于两国固有的特定条件下,很难被移植和彻底改造;②虽然难以移植,但可以通过学习、借鉴和改造后为另一方所吸收和消化;③根据美国当前的社会人文环境的特点,吸收融合日本过去的成功经验,可以提炼出兼具两家之长的新型管理模式——Z型文化模式(Zmodel)。

威廉·大内认为,Z型文化模式既能够使企业内部更加紧密团结并更具竞争力,又能够满足员工自我利益的需要,该模式的核心是Z理论文化价值观,包括:①长期雇用、信任及亲密的人际关系;②职工属于企业整体的信念(及团队精神);③人性化的工作条件;④职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效。

早期的公司文化研究德伦西·E.迪尔和艾伦·A.肯尼迪从企业经营活动所具有的风险程度和公司及其员工在决策成功之后获得反馈速度这两个因素来划分组织文化,具体如表6.1所示。

表6.1　迪尔和肯尼迪提出的四类组织文化

埃德加·H.沙因认为,三种管理文化成为“21世纪组织学习的关键”。这三种文化是:①工作者文化——“一种经营成功基础上的内部文化”;②工程师文化——由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化;③管理者文化——由高级管理部门、管理者及其直接下属形成的文化。沙因指出,成功与三种文化达成一致的程度有关,这是一个不稳定的平衡,极易受到干扰。为解决三种文化之间的分歧,他主张:①严格地采用整体文化构想;②认识到我们过去的旧假设已经不再起作用;③学习如何与交叉文化进行对话。他提供了一个例子:“美国壳牌石油公司首席执行官着手创建了一个被我称为学习组织的机构,为了达成这一目标就要先处理棘手的问题,然后是容易的问题。他希望在组织的各个角落里能体现出价值的增加,所以他交给管理者们如何运用经济观念来增加价值。一旦他们了解了经济学,他就开始处理容易做的那部分事了。”

美国艾莫瑞大学(Emory University)的杰弗里·A.桑南菲尔德(Sonnenfeld,1989)提出了一套标签理论,认识到人与文化合理匹配的重要性,他确认了如表6.2所示的四种文化类型。

表6.2　组织文化的类型

研究发现,许多组织不能纯粹明晰地归类于以上四种文化类型中的某一种,它们拥有混合型的组织文化或它们正处于转型之中。

早期的组织文化分类简单明了,但缺乏严谨的理论依据,无法客观地度量和判断特定的文化。为了解决这些问题,组织文化的研究者们尝试利用不同的方法来对组织文化进行分类,其中以丹尼逊和梅士拉的分类、奎因等人的研究最为突出。

(2)跨文化管理的测量、比较与定位的分类

几十年来,在不同文化环境中管理方式的比较研究取得了长足的进展,为企业跨文化管理提供了理论依据。近年来,对我国组织文化的研究也受到海内外学者的重视,出现了不少有价值的研究成果。

①吉尔特·霍夫斯泰德的思维组织文化。荷兰国际管理学家、心理学家吉尔特·霍夫斯泰德的思维组织文化测量方式被广为接受,在对大量调查数据统计分析的基础上,霍夫斯泰德总结出四个文化维度,用来测量组织群体(主要针对国家而非企业组织)的文化特征,具体如表6.3所示。

表6.3　文化的四个维度

②冯斯·琼潘纳斯和汉姆登·特纳的七层次文化理论。同吉尔特·霍夫斯泰德一样,荷兰国际管理学家、心理学家冯斯·琼潘纳斯和剑桥大学汉姆登·特纳(Trompenaars and Hampden-Turner,1993)也集中研究了组织的价值观。不同的是,他们以七组两难选择的方式来概括管理文化特性,这七组两难选择分别是:平等与等级、个人主义与集体主义、按时间顺序与仅注意某一时期、功利主义与忠诚、普遍性与特殊性、成就与归属、内在与外在取向。他们主要采用问卷调查的方式,通过调查,迫使研究对象对这七个两难选择的问题“表态”,从而总结出其所在群体的文化模式。

该研究始于1993年,两位学者对46个国家在内的一万多名组织雇员进行了问卷调查。他们采取简单抽样的形式,较少对样本进行控制,调查的国家也扩展到了霍夫斯泰德未涉及的东欧地区和苏联。琼潘纳斯从七组问题中经分析提取出两组层面作为划分不同文化类别的主要依据,即功利主义、忠诚和平等主义、保守主义。前者根据各个国家样本在群体稳定性和持续性等项目上的得分分类,后者按被调查者对遵守一般的规章制度和法律的赞成程度来划分。根据这两个层面,琼潘纳斯划分出四种不同的国家类型。

③霍尔的高相互联系、低相互联系框架。霍尔(Hall,2002)的高/低相互联系文化框架主要是从人们之间的信息沟通方式来描述文化特质,其衡量文化的两个维度是高相互关系和低相互关系。高相互关系文化指人们之间相互联系紧密,社会上存在比较规范的等级体系,个人自控力较强,不轻易流露自己的情感,内涵丰富的信息通过简单的表述在成员内高度共享。社会重视整体价值而不强调个人价值,人们之间的信息是公开的而非私人的。代表性国家如中国、韩国、日本。相反,在低相互关系文化中,人们强调个性、自主性和平等性。这样的国家如瑞典、挪威等。

金、潘和帕克(Kim,Pan and Park,1998)运用社会导向、承诺、责任、对抗性、沟通方式和对待新事物的态度六组指标对霍尔的高/低相互关系理论进行了经验论证,调查样本中包括来自中国、韩国和美国的参与者。研究结果显示,虽然数据并不具备绝对意义,但足以说明各国文化的差异。美国在各方面的综合得分相对于两个东方国家明显要低,说明西方文化更信奉低相互关系,倾向于个人倾向。而有意思的是,在两个东方国家中,韩国的得分要比中国高。这表明韩国比中国更倾向于社会主导。

④其他相关的比较方法。莱瑟姆和纽保尔运用哲学流派来划分不同的文化,他们将欧洲国家分为四大哲学流派,即实用主义、理性主义、完整主义和人文主义。宝贡敏则结合了东西文化的特性,提出了东西方文化比较的七维度理论框架,分别为:竞争导向;合作导向;风险态度;自然力、社会力与精神力的强调取向;理性逻辑倾向与情感倾向;机械化与军事化倾向;时间倾向。

⑤丹尼逊和梅士拉的分类。丹尼逊和梅士拉非常注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素。他们从一些企业的个案开始,找出了四种不同的组织文化的特性。公司文化应包含组织在其环境中的所有影响因素。两位学者利用了罗伯特·R.布莱克和简·S.莫顿(Blake and Mouton,1964)的管理方格图(managerial grid),从两个不同的方向来划分出四种不同的文化特性,如表6.4所示。这些类别基于两个因素:一是竞争性环境所需要的转变与弹性(灵活性)或稳定与指导(稳定性程度),即转变与稳定的对比;二是战略的重心和强度侧重于内部一体化(内部程度)或是外部导向(外部的程度),即外部适应与内部一体化的对比。

表6.4　四种不同的组织文化特性

资料来源：DENISION D R.Denision，MISHRA A K.Toward a theory of organizational culture and effectiveness［J］.Organizations Science，1995，6（3/4）：204-223.

适应性文化(adaptability culture):以实施灵活性和适应顾客需要的变化把战略重点集中于外部环境适应上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。

适应性文化的公司并不只是快速地对环境变化做出反应,而是积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励,公司的价值观、个人的首创精神和企业家精神,所有的员工都必须迅速地行动以满足顾客的需要。

使命性文化(mission culture):那些关注服务于外部环境中的特定顾客,而不需要迅速改变的组织适合采用使命性文化,特征是强调稳定性,但有外部适应导向的特性,着重于对组织目标的一种清晰认知和目标的完成。个人员工一般对特定水平的绩效负责,组织相应给予承诺以及特定的回报。管理者通过建立长期愿景(long term vision)和传达一种组织期望的未来状态来塑造员工行为。使命性文化的公司往往把自己设定为力图成为行业中最优秀的公司,能达到高绩效标准的管理者将得到慷慨的嘉奖——股票期权、奖金和快速的升迁。每年的绩效评审特别关注于是否达到绩效目标,例如销售额目标或市场份额目标。

投入性文化(involvement culture):强调转变但着重内部一体化,注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化的期望,更强调员工需求以求获得优异绩效。这种文化最重要的价值观是关心员工。

持续性文化(consistency culture):有其内向式的关注中心(internal focus)和对稳定环境的一致性定位。这种文化注重稳定和内部一体化,即有常规的模式规范,包括清晰界定的行为、制度和意义等。在这种文化中,个人参与在某种程度上有所降低,但这被员工间高水平的一致性、简洁性、合作性所弥补。这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。

四种不同的文化特性提供了一个分析一家企业组织文化的基本架构。值得注意的是,四种不同的文化特性是没有排斥性的,一个企业组织内可能存在着两三种文化特性,甚至四种文化特性同时存在。但这四种不同的文化特性都有相同强度的情况很少,往往一个企业组织只会有一种较强的文化特性作为其主流文化。

⑥奎因等人的竞争价值结构。罗伯特·E.奎因和他的同事们提出应用竞争价值结构(competing values framework)来分析组织文化。竞争价值结构原本是用来分析组织效能的,经过奎因和他的同事们的改造,已被广泛地应用在组织文化的研究上,而且学者们也建立起了一套量表来应用此结构,其信度和效度也被接受。

罗伯特·E.奎因的组织文化分类可以分别称为团体文化(group culture)、发展文化(developmental culture)、理性文化(rational culture)和层次文化(hierarchical culture),具体如图6.1所示。

图6.1　竞争价值的组织文化结构

①从图6.1中可以看出,团体文化着重组织内部一体化,但强调转变和弹性,以人力资源为主要的战略重点,这种文化的基本价值观主要围绕归属感、信任和参与等,因此着重发展人的潜能和争取员工的投入。

②发展文化强调转变和弹性,但着重适应外在环境。因此,成长、新资源和创新等成为其特色。

③理性文化比较着重平稳成长,以生产力、业绩和实现目标为主要的战略重点。组织偏重于实现目标,以适应外在环境的需要,组织领导人因此会关注工作、效率和实现目标。

④层次文化着重组织的稳定性,因此,极其依赖规则和政策,领导人比较保守,多以技术和控制来管理这类组织。

这四种组织文化虽然分布于两个不同的对比之中,但很少有企业组织是单独属于某一特定文化的,一般组织通常都有多重焦点,只有其中的一种比较突出。同时,一个正常的企业组织不应该只有一种文化,否则很容易流于极端,这正是竞争价值结构所要反映的,一个组织之内有不同的力量在互相牵引着,因此,均衡显得极为重要。