1）领导者—成员交换理论

领导者—成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory,LMX)由乔治·格里奥在1976年首先提出,他在垂直对偶关系模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中,通过纯理论的推导,得出领导者对待下属是有差别的,组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)和大部分低质量的交换关系(圈外成员和圈内成员之间)。同时指出,由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人,他们受到信任,得到领导者更多关照,更能享受特权;而其他下属则成为圈外人,他们占用领导者的时间较少,获得满意的建立机会也较少,他们的领导—下属关系是在正式的权利系统基础上形成的。

该理论指出,在领导者与一名下属互动初期,领导者在心理上会将其划为圈内人或圈外人,而且这种关系会相对稳固,不随时间的推移而改变。通过对自己想与其建立更密切关系的人员进行奖励和对自己不想与其建立密切关系的人员进行处罚,领导者可以实现领导者—成员交换。但是要想领导者—成员交换关系保持完整,领导者和下属都必须对这种关系进行投资。

LMX关系的形成是一个随时间纵向发展的过程,可总结为四个发展阶段:

第一阶段:工作的社会化和纵向关系中上下级的差异性发现,这一阶段的结果形成了圈内与圈外之分。

第二阶段:在工作情景中LMX关系质量的改进,促进“圈外”成员向“圈内”转化,并建立与结果变量的联系;

第三阶段:双方共同构建基于伙伴关系的工作生活愿景;

第四阶段:LMX从单纯的二元关系上升到团队管理,形成团队—成员交换关系。具体的模型如图5.10所示。

图5.10　领导者—成员交换理论

一般来说,具有以下特点的下级容易被领导者划入圈内:

①与领导者个人特点相似,如年龄、爱好、价值观等;

②有能力;

③性格外向,乐于沟通和分享。

属于圈内的下级能得到领导者更多的赏识,绩效等级评价越高,对领导也更满意,离职率也会更低。

2）魅力领导理论

社会学家马克斯·韦伯是第一个提出魅力型领导的学者。一个多世纪前,他把魅力定义为:“个体的一种特定的人格品质,该个体因为该品质而区别于普通人,并且会被视为拥有超凡才能的人、超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人。普通人是无法获得这些品质的,但是会把他们看作神圣的起源或学习的榜样。具有这类品质的人被人们当作领导者。”韦伯认为,魅力型领导是几种理想的权威类型之一。

罗伯特·豪斯是第一个从组织行为学角度思考魅力型领导的研究人员。根据豪斯的魅力型领导理论,当下属观察到某些特定的行为时,会把他们归因于英雄主义或者超乎寻常的领导能力。

魅力型领导的特点:

①自信。魅力型领导者对自己的判断和能力非常自信。

②愿景。他们有理想化的目标,认为明天会更美好,理想化目标与现状差距越大,下属就越可能将其归因于领导者的远见卓识。

③阐述愿景的能力。他们能用下属易于理解的措辞明确表达自己的愿景,这种清晰的表述反映了对下属需要的了解,因此,成为一种激励的力量。

④对目标的坚定信念。魅力型领导者被认为具有极强的使命感和意愿去冒极大的个人风险、承受高代价,为了实现愿景目标,能够做出自我牺牲。(www.daowen.com)

⑤行为异常。他们的行为被认为是新奇、叛逆、反常规的,但一旦成功,这些行为会令下属惊讶而钦佩。

⑥作为变革发动者的出现。魅力型领导者被认为是激进变革的发动者,而非现状的卫道士。

⑦对环境敏感。他们能够对需要变革的环境约束和资源进行客观的评价。

魅力型领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。有领袖魅力的领导理论者与无领袖魅力的对手之间具有很大行为差异。

魅力领导理论认为,一个具有领袖魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属行为。研究表明,具有领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间呈现显著的相关性。大多数学者认为个体可以通过培训而展现具有领袖魅力的行为,因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。

3）愿景型领导

20世纪80年代学术界(Mendell Gerjuoy,1984)和实践界(Business Week,1984;Kiechel,1986)把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。整个80年代的研究主要集中于对愿景型领导的概念认识。之后,相关学者对愿景型领导进行了进一步研究,主要包括:

Westley和Mintzberg(1989)研究指出,愿景化过程由三阶段构成,即领导对未来组织状态的想象;领导有效地描述愿景并传递给追随者;授权使追随者能有效地实现愿景。Westley和Mintzberg把愿景型领导比作一出戏,并给出了三阶段的动态模型:练习(想法)→表演(愿景)→互动(情感与行动)。

Senge(1990)致力于学习型组织的理论与实践,学习型组织的领导应该是愿景型领导。所以愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”,而是进行五项修炼:

①自我超越(personalmastery)。

②改善心智模式(improvingmentalmodels)。

③建立共同愿景(building shared vision)。

④团体学习(team learning)。

⑤系统思考(system thinking)。

Collins和Porras(1994)对18家愿景型企业和18家对照企业进行了长达6年的研究,探究为什么“愿景型企业经历着一代又一代产品、一代又一代领导人却能长盛不衰”?

4）交易型与变革型领导理论

1985年,伯纳德·巴斯(Bass)发展了Burns的概念,正式提出了交易型领导行为理论和变革型领导行为理论。

①交易型领导。交易型领导通过明确角色和任务要求来指导或激励下属达成既定的目标。交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后,便给予其承诺的奖赏,整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。

②变革型领导。变革型领导是领导者向员工灌输思想和道德价值观,并激励员工努力工作。在这过程中,领导者除了引导下属完成各项工作外,常以领导者的个人魅力,对下属进行激励和关怀,以改变员工的工作态度、信念和价值观,使他们为了组织的利益而牺牲自身利益,从而更投入到工作中去。

交易型与变革型领导的特征见表5.2。

表5.2　交易型与变革型领导者的特征