1）菲德勒的权变领导理论

(1)菲德勒的权变领导理论的基本观点

菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起,经过15年的调查研究,提出了一个“有效的领导的权变模型”。他认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾向,属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格,并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去,以达到最佳的领导效能;要不就努力使自己适应具体的情景,即要改变自己的一贯风格。

(2)测量领导风格的指标

为了测量一个领导人的领导风格,菲德勒设计了一种调查问卷,这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”(the Least Preferred Co-worker,简称LPC)进行打分。有关要求是:

①“同事”是指在你工作经历中与你共事的人,可以是现在的同事,也可以是过去的同事,但不必说出来。

②LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来,只是在工作方面难以相处。

③测量表是一套由18对具有相反意思的形容词所组成的。每一对形容词形成一个8级评分标尺,除1与8各自代表两个极端外,中间还有6个过渡分数值。例如:

调查时,要求自我测量者在18个标尺上勾出能准确描述自己心中选定的LPC的分数值,并把18个分数相加,所得分数即为此人的LPC分。

菲德勒认为,人们如何描述自己的LPC恰恰能说明他自己的内在倾向与领导风格。一般情况下,LPC分超过72分即为高分,低于64分即为低分,处于65～72分的人差异不太明显。得分高的人,即多用赞许和肯定的词语来评价他最难共事的同事的人,是倾向于注重关系的,因为对一个他认为最难共事的人的评价也不坏,说明他必然想到此人在工作活动以外的其他良好表现。这样的领导,关心的是建立良好的人际关系,并且通过这种人际关系来维持自己的地位和满足自尊的需要。他对下属往往持体谅和支持的态度。当他自己的各种需要的满足受到威胁时,他将加强自己同群体里成员的交往,以求巩固与他们之间的关系。得分低的人,即多用表示嫌弃和否定的词语评价他最不喜欢的同事的人,是以任务为中心的,关心的是工作任务的完成,即使为此而损害了人员之间的关系,也在所不惜。他们重视的是通过完成任务来达到自尊心满足。当他自己的各种需要的满足受到威胁时,他们也会利用人际关系,以便顺利地完成任务。

(3)领导情景有效性的确定

LPC分高和低的人分别在不同情景下较有成效,但领导情景是否有利是由三方面的因素确定的:

①上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度越高,领导者的权力和影响力越大。研究表明,这是最重要的因素。菲德勒设计了一种问卷来判断这种关系是好还是坏。

②任务的结构性。即对工作明确规定的程度,这是判断领导情景性质的次重要因素。若目标明确,职责分明,有现成程序和规则可依循以完成任务,即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。

③职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素(相对于前面两个因素而言的),也设计有专门的问卷来测量其大小。

三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景,属于最有利的领导情景;反之,上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景,属于最不利的领导情景。

(4)领导风格与情境的匹配

不同的情景性质适合于不同的领导风格。图5.8的上部的折线是菲德勒在对454个不同类型的工作群体进行调查研究的基础上得到的,它表明在情景很有利(从情景1至3)或情景很不利(情景8)时,重任务的领导风格(LPC分低)较有效;在情景有利性中等(情景4至7)时,重关系的领导风格(LPC分高)较有效。

根据这些发现,菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。

图5.8　菲德勒的权变领导理论

(5)菲德勒权变领导理论的应用

根据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,可以从决定领导效率的两个方面着手。

①改变领导风格。即改变领导者的个性和领导方式,改变LPC分。

②改变领导情景。即a.改变领导者同下属的关系,如改变下属的组成,使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应。b.改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只做一般指示。c.改变领导者的职权,如由更高级领导授予领导者更大的权力等。

菲德勒编写了整套的自导式训练课程,领导者可以通过按部就班的自学,测定自己(或部下)的领导风格和判断所面临的情景性质,学会如何去实现自己或下级的领导风格与情景的匹配。

2）路径—目标理论

领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的一种,由多伦多大学组织行为学专业的罗伯特豪斯教授最先提出,后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯米歇尔也参与了这一理论的完善和补充。

路径—目标理论来源于激励理论中的期望理论,即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各种障碍和危险,从而使下属履行职责更为容易。

(1)路径—目标理论的观点

路径—目标理论认为,领导者的工作是利用结构、支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及两个主要概念:建立目标方向和改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面:

①领导过程。领导者确认员工的需要,提供核实的目标,通过明确期望与目标的关系,将实现目标与报酬联系起来;消除绩效的障碍,并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。

②目标设置。目标设置是取得成功绩效的标准,它可以用来检测个体和群体完成成绩标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的,并且可以在现有资源和领导条件下达到该目标。如果没有共同目标,不同的成员会走向不同的方向。

③路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前,还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案,特别是必须权衡明确对两类支持的需要。

第一类是任务支持。领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素,消除有碍员工绩效的环境限制,表现出积极的影响,并且对有效的努力和绩效给予及时认可;第二类是心理支持,领导者必须刺激员工乐于从事工作。

④领导风格。按照路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起,并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此,豪斯区分了四种领导风格:指导型领导、支持型领导、参与型领导和成就取向型领导。

⑤路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量,他们是下属控制范围之外的环境以及下属个性特点中的一部分。要想使下属的产出最多,环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型,而下属个性特点决定了对环境和领导者行为做出何种解释。在工作环境中,领导者必须确认员工的任务是否已经结构化;正式权利系统是否最适合于指挥型或参与型领导,以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。

路径—目标理论证明:当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足,就会对员工绩效和满意度起到积极的影响。但是,当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无须干预时,如果领导者还要花费时间解释工作任务,则下属会把这种指导型行为视为多余甚至是侵犯。

(2)路径—目标理论的基本原理

路径—目标理论同以前的各种领导理论的最大区别在于:它立足于下属,而不是立足于领导者。豪斯认为,领导者的基本任务就是发挥下属的作用。即帮助下属设定目标,把握目标的价值,支持并帮助下属实现目标。在实现目标的过程中提高下属的能力,使下属得到满足。这就形成了这一理论的两个基本原理:(www.daowen.com)

①领导方式必须是下属乐于接受的方式,只有能够给下属带来利益和满足的方式才能使他们乐于接受。

②领导方式必须具有激励性。激励的基本思路是以绩效为依据,同时以对部下的帮助和支持来提高绩效。也就是说,领导者要能够指明下属的工作方向,还要帮助下属排除实现目标的障碍,使其能够顺利达到目标,同时在工作过程中尽量使职工的需要得到满足。

3）领导者参与模型

1973年维克多·弗隆姆和菲利普·耶顿提出了领导者参与模型,该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同,研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗洛姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则,以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过“是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格。

(1)模型分类

弗隆姆和亚瑟·加哥后来又对该模型进行了修改。新模型包括了与过去相同的5种可供选择的领导风格,但将权变因素扩展为12个,其中10项按5级量表评定。

该模型认为对于某种情境而言,5种领导行为中的任何一种都是可行的。它们是:独裁I(AI)、独裁II(AII)、磋商I(CI)、磋商II(CII)和群体决策II(GII),具体描述如下:

AI:你使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。

AII:你从下属那里获得必要的信息,然后独自做出决策。在从下属那里获得信息时,你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。

CI:你与有关的下属进行个别讨论,获得他们的意见和建议。你所做出的决策可能受到或不受下属的影响。

CII:你与下属集体讨论问题,收集他们的意见和建议,然后你所做出的决策可能受到或不受到下属的影响。

GII:你与下属集体讨论问题,你们一起提出和评估可行性方案,并试图获得一致的解决方法。

(2)弗隆姆等人提出的12项权变因素

①质量要求:这一决策的技术质量有多重要?

②承诺要求:下属对这一决策的承诺有多重要?

③领导者信息:你是否拥有充分的信息做出高质量的决策?

④问题结构:问题结构是否清晰?

⑤承诺的可能性:如果是你自己的决策,下属是否一定会对该决策做出承诺?

⑥目标一致性:解决问题所达成的目标是否一定会对该决策做出承诺?

⑦下属的冲突:下属之间对于优选的决策是否会发生冲突?

⑧下属的信息:下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策?

⑨时间限制:是否有相当紧张的时间约束限制了下属的能力?

⑩下属的分布范围:把分散在各地的下属召集在一起的代价是否太高?

动机—时间:在最短的时间内做出决策对你来说有多重要?

动机—发展:为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重要?

弗隆姆和加哥认为,领导的有效性是决策的有效性减去决策成本,再加上参与决策的人的能力开发而实现的价值的函数。做出有效的决策是可能的,但如果这些决策对发展下属的能力没有作用或作用太小,或者决策过程很昂贵,那么这些决策会降低组织整体人力资本水平。因此,领导风格可能是时间驱动的,也可能是发展驱动的。

4）领导生命周期理论

(1)领导生命周期理论的基本内容

领导生命周期理论最初是由卡曼(A.K.Korman)于1966年提出的,其后由赫西(P.Hersey)和布兰查德(K.Blanchard)予以发展和完善。

领导生命周期理论与其他的权变理论的不同之处在于此理论注意到时间或下级所处的职业生涯发展阶段对适当领导风格的要求,并为此引进了“下属的成熟程度”的概念。

下属的成熟程度是指下属“设置高而现实可行的目标的能力(成就动机),承担责任的意愿和能力,以及个人和群体受教育程度的高低和所具备的经验的丰富程度”。可以看出,成熟程度不一定与个人的生理上的年龄有直接关系。赫西和布兰查德认为,当下属渐趋成熟时,领导者的领导行为要做相应的调整,这样才能取得有效的领导。他们还将程度分为四等,即不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟,其中初步成熟和比较成熟属于中等成熟程度。以俄亥俄州立大学的四分图理论为基础,加上下属的成熟程度这个维度,他们得到了一个三维的生命周期领导模型,如图5.9所示。这个模型的4个象限分别对应一种领导方式。

图5.9　领导生命周期理论模型

①在第Ⅰ象限,下属属于事业生涯的早期,年轻且无经验,不能主动承担责任,遇到问题时不知所措。这时他需要指导、援助和培训,领导者可采用“高任务,低关系”的命令式领导方式,即领导者可用单向沟通的方式向下属明确地规定工作任务和操作规程。

②在第Ⅱ象限,下属属于事业生涯的早中期,他初识业务、渐窥门径,且跃跃欲试,愿意承担工作责任,急于测验自己的潜力,但缺乏工作技巧。这时的领导者可采用“高任务,高关系”的说服式领导方式,即以双向沟通的方式向下属阐明工作和任务的意义,解释有关工作方法的道理和决策方案的理由,提高下属把握工作任务的能力和对工作的胜任感。

③在第Ⅲ象限,下属属于事业生涯的中期,他已人到中年,经验丰富,工作积极主动,在工作中能独当一面、自撑门户了。这时的领导者不必对他多指导,也不应有较多的约束,而要尊重他的意见,给他创造施展才华和发展事业的条件,即应采取“低任务,高关系”的参与式领导方式。

④在第Ⅳ象限,下属已到事业生涯的晚期,无论在事业上、修养上都已近于炉火纯青,一切都可自律自主,这时领导者可以撒手让他自己干,对他的工作少操心、少过问,但要监督他的重大活动,即采取“低任务,低关系”的放权式领导方式。

(2)领导生命周期理论的应用

领导生命周期理论强调了领导行为的情景性与灵活性,特别强调了下属条件的动态性,它是最关键的情景性因素,因此深受管理工作者的喜爱。

在管理实践中,一方面要根据一个人的个人成长过程采取不同的领导方式,另一方面也可以通过培训等措施,使下属更快地成长起来。显然,根据下属的成熟程度来调整领导方式的方法既可用于同一个人在发展过程中的不同阶段,也可用于同一时期不同的人。