领导行为理论的研究成果很多,本节内容中着重介绍几种有代表性的理论。

1）X理论与Y理论

(1)X理论经理与Y理论经理

在第2章分析人性假设时,我们已经介绍了麦格雷戈的X理论与Y理论对人性的假设。与人性假设相对应的是不同的领导方式,麦格雷戈也将领导人分为X与Y两大类,即叫作X理论经理与Y理论经理。

(2)X理论与Y理论的领导行为

如表5.1所示,X理论与Y理论中的计划工作、领导工作和控制与评价工作,其方式形成了鲜明的对比。简言之,基于X理论的领导方式是倾向于独裁式,因为领导者将其下属均视为“拨一拨、动一动”的“算盘珠子”;与此相反的是,Y理论因假设人们在达到他们所从事的工作目标过程中能够自我控制,因此其领导方式是民主式的。

表5.1　X理论与Y理论的领导行为

2）勒温的领导作风理论

勒温的理论是依权力定位为主要依据,按领导运用权力方式的不同,把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分为三种类型。

(1)专制式领导

权力定位于领导者手中,主要依靠领导者个人能力、经验和判断推理去指导群体活动,一切由领导者一个人说了算。这种领导方式的特点是:领导者独断专行,不注重下属的能力和感情。其造成的不良后果是:群体成员易产生挫折感,甚至对领导者存有敌意;工作缺乏主动,或无动于衷,或多表面行为;成员之间矛盾突出甚至以言语相攻击,或彼此间推诿责任。

(2)民主式领导

权力定位于群体之中,尊重被领导者的能力与资历;领导者以自己的人格影响和感召被领导者,使被领导者愿意接受其领导与指挥;这种领导者注意协助和鼓励群体成员,注意满足群体成员的需要;群体成员可以决定自己的工作,有较强的工作动机和主动性,领导者在场与不在场都一样工作。

(3)放任自由式领导

权力定位于每个群体成员手中,领导者采取无为而治的态度,一切活动方式都是由群体成员自己摸索;群体的组织方针和决策都是由群体成员自行决定,领导者不提意见、不参与决策,对工作效果不加评论,领导者与被领导者之间心理距离大。

以上三种不同的领导类型,造成群体和组织内三种不同的社会心理气氛与工作效率状态。民主式领导的群体,士气最高,工作效率也最高;专制式领导的群体,群体成员往往有一种被驱使的感觉,士气低落,缺乏主动精神和工作热情,因而工作效率不高;放任式领导的群体,由于领导者缺乏事业心,并且不参加群众活动,成员士气低落,生产效率低。

在实际的工作中,极端的、放任和专制式领导方式是少见的,大部分领导人采取的工作作风常常处于两种极端之间的混合型,如图5.2所示。

图5.2　领导作风模式

3）领导方式连续统一体理论

这是由坦宁鲍姆(R.Tannenbaum)与施米特(W.H.Schmidt)于1958年首次提出的。他们认为,在民主式和专制式这两个极端的领导方式中,存在着多种多样的领导方式,并不存在一种“最好”的领导方式,一切取决于领导者、被领导者和环境因素—任务性质、职权关系和群体特征。他们提出的领导方式连续体如图5.3所示。

图5.3　领导方式连续体

从图5.3中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着多种领导方式,形成一个连续体。在这个连续体上,他们只举出7种有代表性的领导方式。

①领导者做决策并予以公布。这种方式是由领导者自己确定一个问题,考虑各种可供选择的方案,从其中选择一种,然后向下属宣布,并让他们执行。

②领导者“推销”决策。这种方式如同前一种方式,领导者承担确认问题和做出决策的责任,但他不是简单地宣布这个决策,而是增加一个说服下属来接受这个决策的步骤。

③领导者提出观点,并征求意见。在这种方式中,领导者做出决策,并期望下属接受这个决策。但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明,并允许下属提问题。这样,他的下属可以更好地了解他的意图和计划,了解这个决策的意义和影响。

④领导者提出决策草案,供讨论修改。这种方式允许下属对决策发挥某些影响作用。但决定和分析问题的主动权仍在上司手中,由上司对问题进行考虑,并提出一个暂定计划,然后向有关人员征求意见。

⑤领导者提出问题,征求建议,做出决策。这种方式能使下属第一次有机会在决策做出以前提出建议。领导者的主导作用表现在由他确定问题,而下属发挥了向领导者提供解决问题的方案的作用,领导者将从他自己提出的和下属提出的各种解决方案中选择一种他认为最好的方案。

⑥领导者明确问题的范围,让群体做出决策。在这种方式中,领导者将决策权交给了下属。但领导者在这样做以前,要先解释清楚需要解决的问题,并给要做的决策规定一定的限制。

⑦领导者允许下属在上级规定的范围内自行决策。这种方式代表着充分的群体自决权,在正式组织中只会偶然出现。对群体自决权的唯一限制是来自群体的上级规定,即使群体的上级参加了决策过程,他往往会力图使自己同群体中的其他成员处于平等的地位,并事先声明接受群体所做出的任何决定。

坦宁鲍姆与施米特认为,在可能存在的多种领导方式中,不能简单地认为某一种最好或最差,而要考虑到具体的多方面因素,最重要的有以下三个方面:

①领导者个人的因素:包括他们的价值观、对下级的信任程度、他们自己在领导方式上的倾向以及与下级共同决策带来的不确定性对自己的影响程度等。

②下属方面的因素:包括下属对独立性的需要程度、是否准备承担决策的责任、对情况不明的耐力、对解决问题的兴趣、对问题的重要性的认识、对组织目标的认识和理解的程度以及解决问题的知识和经验等。

③情景因素:包括组织的风气和传统、群体的结构和工作效率、任务的复杂程度和时间成本等。

4）俄亥俄州立大学的四分图理论

(1)领导方式的双维因素

美国俄亥俄州立大学工商研究所自1945年开始对企业领导行为进行了一系列的研究。他们认为,领导行为就是领导者领导群体去实现目标的行为。为了对领导行为进行调查,并确定影响领导行为的因素,他们给各种企业的职工发了一种“领导行为描述调查表”,通过职工对调查表中所提问题的回答来了解他们对组织、对群体工作的特点、对各种情况下有效的领导行为等问题的看法。一开始,他们得到了1 000多种刻画领导行为的因素,通过逐步概括,两种领导行为突显出来,即“创立结构”和“关怀体谅”。

①创立结构。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为,如把任务规定得很明确,工作程序条理分明,规章制度、计划、岗位责任都制订得一清二楚,并使用职权与奖惩手段去监控和促使绩效目标得以完成,这是一种以工作为中心、重任务的领导行为,它强调的是管理工作的制度化。下面的5个评估指标可以测量这个部分:

a.在工作团队中试验自己的新想法。

b.激励团队中效率较低的人努力工作。

c.强调最后期限。

d.与团队的工作进度保持一致。

e.看到团队成员正在逐步提高工作能力。

②关怀体谅。这是以人际关系为中心,强调职工的个人需要。领导信任并尊重下级,积极与下级沟通并鼓励下级参与决策的制定,努力培养一种相互信任的工作气氛。下面五个指标可以测量这个部分:

a.对工作团队中的其他人有所帮助。

b.将团队中的所有人视为与自己是平等的。

c.愿意变革。

d.支持下属的工作。

e.做些会使团队成员愉快的琐碎小事。

(2)四分图理论

研究者认为,上述两种因素不是互相排斥的,而且应该把它们结合起来。若仅有其中一种因素是不能实现高效率的领导的。这两种因素的结合可以有多种情况。一个领导者必须在满足组织的要求和职工的个人需要、创立结构和关怀体谅之间加以调节,找出恰当的方式。最后,他们用两维因素组合出4种典型的领导方式,如图5.4所示。研究者们渐渐形成一种称为“双高假说”的认识,认为它是最好的。最有效的领导方式就是兼顾关怀人和结构化两个方面。

图5.4　四分图理论

而图5.5直观地表示了这一假说。图中的反馈回路表明,关怀体谅和创立结构的领导行为与领导结果之间是互相影响的。但这种双高假说还是显得过于简单化。

图5.5　双高假说示意图

5）密歇根大学的领导行为研究(www.daowen.com)

几乎在俄亥俄州立大学研究的同时,密歇根大学的“社会研究所”也进行了大量的领导行为研究。两所大学的研究虽然是完全独立进行的,但却殊途同归,得到颇为类似的发现。密歇根大学的研究在利克特的启发和鼓舞下,对许多不同行业进行了调查,同许多领导及其下属进行访谈,试图找出领导行为风格与效能(群体绩效与下级个人满意度)之间的关系。结果找出了两种非常典型的领导风格。

①以工作为中心的领导风格。着重采用严密控制、运用合法职权与强制权,狠抓工作进度并重视对下级绩效的考核。这与俄亥俄州立大学的“创立结构”相近,属于任务导向型行为。

②以职工为中心的领导风格。重视的是责任下放和关心职工的福利、需要、进步和个人成长。这近似俄亥俄州立大学的“关怀体谅”行为,也属于领导导向型领导风格。

两所大学研究的不同点在于:俄亥俄州立大学把“关怀体谅”与“创立结构”视为两个独立的维度,因而一个领导者在这方面可分别表现为高或低;密歇根大学则把以工作为中心和以人为中心的两类领导风格视为一个单一维度的两个端点,可从一个极端沿这个连续统一体过渡到另一极端,因而就不可能有“双高”或“双低”式的组合。

6）管理方格理论

(1)管理方格图的基本内容

管理方格图是布莱克(R.R.Blake)和穆顿(J.S.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。他们认为,企业中的领导方式,存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素的不同组合,如图5.6所示。

布莱克和穆顿提出的管理方格图,主要是为了避免在企业管理中采取极端的领导方式,即或者是科学管理,或者是以人际关系为中心;或者是以生产为中心,或者以人为中心;或者以X理论为依据,或者以Y理论为依据。他们指出,可以采取不同的综合的领导方式。如图5.6所示,共有81种由“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同的程度相结合的领导方式。图5.6中描述了5种典型的领导风格。

①(9,1)权威与服从型。高度关心工作任务但不关心下属。即把重点放在对工作和作业的要求上,不大注意人的因素。领导者的权力很大,负责计划、指挥和控制下属的活动,以便达到企业的生产目标。

②(1,1)贫乏型。这种领导方式,既不关心人,也不关心生产,领导人几乎放弃其职责。

图5.6　管理方格

③(1,9)乡村俱乐部型。高度关心下属但不关心任务的完成。强调是满足人的需要,认为只要职工的心情舒畅,生产就一定能搞好;而对指挥、监督和规章制度都不够重视。领导为了保持与同事及下级间良好感情而不惜使生产受损。

④(5,5)组织人型。这种领导方式,承认领导人在计划、指挥和控制上的职责,但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来完成。这种领导方式,既不过于偏重人的因素,又不过于偏重生产的因素,碰到真正的问题,总想敷衍了事。因此缺乏革新精神,职工的创造性得不到充分发挥,在激烈的竞争中会失败。

⑤(9,9)团队协作型。这种领导方式的存在表明“对生产的关心”和“对人的关心”两个基本因素之间并没有必然的冲突。这种方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作氛围,让职工了解问题,关心工作成果。这样当职工了解组织的目的并关心其工作成果时,他们就会自我指挥和自我控制,而无须用命令的形式对他们进行指挥和控制了。

近年来,另外两种风格比较常见,也被列入主要风格之中:

①家长式管理者(paternalisticmanager):高度关注任务(9,1),同时利用报酬(1,9)来赢得下属的服从和忠诚。

②机会型管理者(opportunistic manager):随意运用任何风格,只要这种风格能够最好地促进自己进步<(1,9)取悦下属;(5,5)和同级交流;(9,1)>赢得高层领导的好感。

(2)管理方法训练法

在希莱克和穆顿的管理方格中,(9,9)型的领导方式被认为是最富有效率的领导方式。企业的领导者应该根据企业的内外各种情况客观分析自己的领导方式,通过培训把各级领导人员引向(9,9)型的领导方式。所以,管理方格图也被用于诊断和培训领导方式。

显然,在这种培训中,(9,9)型的领导风格是培训的目标。为此,布莱克和穆顿提出了下列6个阶段的培训计划:

第一阶段,方格学习。这一阶段的做法是通过一星期的研讨会议,向各部门的领导介绍管理方格的基本理论和训练方法。由公司中已经熟悉这种研讨训练的主管经理主持指导。

第二阶段,对照分析。这一阶段是各部门对自己的领导进行分析和评价,每一部门都要对照(9,9)型找出自己部门的差距,并确定适合自己部门的可能的(9,9)型实现方式。在此过程中,要鼓励大家广开言路,促进与会人员之间的团结。

第三阶段,各部门之间相互评议。这一阶段各部门之间对自己的(9.9)型领导方式所涉及的规范和彼此之间关系进行分析和讨论,使存在于部门之间的紧张和冲突通过协商得以解决。

第四阶段,目标设置。讨论和分析领导者应怎样设置目标,诸如利润、成本控制和安全等问题都要列入目标设置的范围。

第五阶段,实现目标。对第四阶段提出的目标再做深入的研讨,包括实现的策略、应采取的相关措施等,然后付诸实施。

第六阶段,巩固和评价。把训练过程中学到的知识巩固下来,防止故态复萌,并对整个培训过程进行评价。

这个培训计划的特点是:

①由主管这一工作的领导,而不是由学者或顾问来主持这一训练计划;

②应用管理方格理论作为训练的基础;

③使各个管理层的领导都得到培训,而不是只培训某个层次的领导。

7）领导形象系统研究

邓小平指出:中国的事情能不能办好,社会主义和改革开放能不能坚持,经济能不能快一点发展起来,国家能不能长治久安,从一定意义上说,关键在人,世纪之交,竞争愈强,任重而道远。毛泽东也曾说过:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”事实证明,世界各国以经济和科技为基础的综合国力竞争日趋激烈,这种竞争很大程度上表现为人才数量的竞争。新世纪呼唤新的领导者,新的领导者形象如何塑造,是新形势下的迫切要求。本节就跨世纪领导者形象做些探讨。

(1)塑造跨世纪领导者形象的必要性

《孙子兵法》一书对领导者的形象和重要性进行了讨论,指出“将者,智、信、仁、勇、严也”“知兵之将,民之司命,国家安危之主也”。由此可见,关于领导者形象的塑造古已有之,领导者自古以来就是国家兴亡、事业成败的关键因素。

在21世纪,我们面临的是更严峻的挑战,强烈的危机感必然会迫使处在管理阶层的领导者们必须不断提高自我、强化自我,才能把握机遇,适应时代。因此,塑造跨世纪领导者的形象也就要涉及转变思想观念,更新体制方法,提高领导者自身素质等方面的内容。长期以来,我国对领导者行为科学化的研究一直处于探索阶段。尽管近年来,国内的专家、学者和研究人员对于领导科学化问题进行了诸多层次的讨论,并取得了一些成绩。但尚不够系统化,还没有将领导者形象塑造这一问题作为一个系统工程来抓,也没有充分认识到“形象”这个词所具有的综合的、多维度的和内外软硬兼而有之的丰富内涵。鉴于此,本节将系统论和管理科学理论结合起来,并借鉴目前在国内外流行CI企业形象模式,对塑造领导者形象的系统化、科学化问题进行一些探讨。

(2)领导者形象系统

邓小平说:“我们选干部,要注意德才兼备。干部队伍要年轻化,知识化,专业化,并且要把这种干部的提拔使用制度化。”这也是建立领导者形象系统的基本出发点和标准。

①领导者形象定义。形象是形状相貌之义,是能够引起人的思想或感情活动的具体形状或姿态,它通过人的感觉发生作用。然而,领导者形象本身是“形神合一”的载体。其中领导者之“形”是领导者在组织环境中表现出来的自身素质、外在形象及其作风等;而“神”则是由领导者在实施领导的过程中形成的一种心理定式和精神力量,如领袖风度、决断力、精神境界、群体对其的依赖感等。具体地讲,对领导者形象的理解可以从其三个子系统来把握。即,领导者理念识别系统、领导者行为识别系统、领导者视觉识别系统。这三者之间各有其特定内容,但又相互联系、逐级制约、共同作用、有机配合。要全面准确地理解领导者形象系统的内涵,便要对这三个子系统进行深层次的讨论和诠释。

②领导者理念识别系统。领导者理念识别系统,指的是领导者在组织机构中发挥的灵魂作用。它是领导者人生哲学、价值观念、开拓精神、心理素质、道德境界的结合体。它至少具备以下两个方面的内涵:

a.战略目标(strategy)。即能为组织的合理运行和健康发展制订中长期的发展规划,有决策决断力等。

b.精神追求(spiritual pursuit)。即维护国家、民族、集体的利益,有道德感召力和影响力,能教导组织成员健康成长。

③领导者行为识别系统。这是在执行其领导职能时所表现出来的行动。它包含了对组织工作和组织成长的关心过程中表现出来的具体倾向。由于领导风格的差异,在具体行为中,不同的领导者侧重是有差别的。它最直接地表现在:

a.组织结构(structure)。完善和维护组织结构,使之健全、稳定和发展。

b.管理制度(system)。贯彻和监督管理制度的实施,提高管理制度的有效性和客观性。

c.领导才识(scholarship)。包括对专业技术的掌握和相关的技能。如外语、电脑知识等。

d.领导技巧(skill)。重视领导艺术,善于发现组织问题,并采取有效的方式解决存在的矛盾,善于激励成员完成预定目标。

e.领导作风(style)。注重自我约束和自我完善,有良好的生活习惯,能身体力行,守信守时,起到领导风范作用。

f.人员选用(staff)。知人善任、任人唯贤、量才授权、一视同仁。

④领导者视觉识别系统。视觉识别是领导者在理念、行为识别的范围内,给予人们的一种外在表现和精神状态。塑造领导者的视觉形象是保证领导者达到“形神合一”,展示跨世纪领导者形象的关键环节,它在塑造不同的领导者形象上起着比LMI和LBI更为直接和直观的作用。它通过领导者的外在特征和表现,并借助各种传播媒介,让公众和其成员更清晰地掌握其中传递的信息,为组织的形象和发展确立了不可替代的作用。它包括:

a.衣着(clothes)。领导者的衣着是反映领导者精神面貌和修养风格的标尺,应遵循符合时间、场合和身份的原则。

b.言谈(conversation)。领导者谈吐的塑造,是表现其精神境界、素质修养和思维观念的外显因素,保证了领导者形象的丰满和完美。

⑤领导者功能性识别系统。这里的功能性识别是相对独立于LMI、LBI和LVI的一个系统,它是为塑造领导者形象的维护性和修正性系统,可以克服系统的盲目性,确保其稳定和健康发展。它包括了:

a.监督(control)。如员工代表大会、上级主管部门和国家相关机构的监督。

b.制约(condition)。如责权利一体,建立健全选举、任免、奖惩、晋升制度、依法办事、民主集中制等。

(3)领导者形象系统说明

之所以要按照系统论和管理科学的思想,结合企业CI模式建立领导者形象系统,其根本出发点还在于我们要通过这样一个子系统将塑造者形象的问题提高到战略性的地位来认识。这一系统应该是开放的和动态的,而绝不是封闭的和静止的。我们期望塑造的领导者形象“形神合一”,相对于企业形象,更突出“人”在现代社会中的重要性,同时又兼顾对人的管理和制衡。建立这样的一个模式不是将领导者的形象定格和僵化,恰恰相反,我们的目的是为领导者形象的塑造提供一个科学的标准,为领导者在这一空间内施展所能,发挥个人风格创造更适宜的条件。领导者形象系统向内显示领导者个性、人格和风格,有着承上启下的关键作用;向外则面对上级部门和监督机构的制约,以及行业部门成员的协作和监督。为便于理解,我们将领导形象系统的思想用一个三级系统模式图表示出来,如图5.7所示。

图5.7　领导者形象系统模式图