团队是群体的特殊形式,它是围绕充分发挥团队成员优势并为组织目标服务的专门群体。团队的先进概念及其成功典范使团队成为全球大量大型组织机构和企业公司的基本运作模式。

1）团队的概念

团队是指通过其成员专业素质的有效组合和共同努力为组织达到最高行为效能的群体。

团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的才能。大量的事实表明,如果某种工作任务需要多种技能、经验,那么由团队来完成的效果通常优于个人。管理人员发现,在复杂多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活,反应更迅速。团队的优点是:快速组合、部署、重组、解散。

同样,团队在激励方面的作用也不容忽视。团队既能够解决和处理专项工作,又能促进员工参与决策,增强组织民主气氛,提高成员参与热情和工作积极性。

群体与团队又有明显的功能区别。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中,他们也不一定有机会这样做。因此,工作群体的绩效,仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中,不存在一种积极的协同作用,能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。图4.6展示了工作群体与工作团队的区别。

图4.6　工作群体与工作团队的比较

众多组织管理人员围绕工作团队重新组织工作流程的目的在于发挥工作团队的积极协同作用,使组织在不增加投入的情况下,提高产出水平和组织绩效。

不过,建立团队不是变戏法,并不能保证一定产生积极的协同作用。若仅仅把工作群体变换一下称呼,改称工作团队,是不能自动地提高组织绩效的。在本章后面几节中我们将论证,成功的或高绩效的工作团队具有的一些共同特征,如果管理人员希望通过运用工作团队来提高组织绩效,就要先保证他们的工作团队具备这些特征。

2）团队的类型

根据团队的存在目的,可以对它们进行分类。在组织中,有4种类型的团队比较普遍:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队,如图4.7所示。

图4.7　团队的4种类型

(1)问题解决型团队

团队刚刚盛行时期,大多数团队的形式都很相似。这些团队一般由来自同一个部门的5～12个成员组成,他们经常聚在一起讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境,我们把这种团队称为问题解决型团队。

在问题解决型团队里,成员就如何改进工作程序和工作方法,互相交流看法或提出建议。但是,这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。

20世纪80年代,应用最广的问题解决型团队之一是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成,人数一般为8～10人。他们定期聚会,讨论所面临的质量问题,调查问题的原因,提出解决问题的建议,并采取行之有效的行动。

(2)自我管理型团队

问题解决型团队的做法行之有效,但在调动员工参与决策的积极性方面,尚显不足。这种欠缺促使企业努力创建新型团队,新型团队是真正独立自主的团队,它们不仅注重问题的解决,而且执行解决问题的方案,并对工作结果承担全部责任。

自我管理型团队通常由10～15人组成,他们承担部分以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说,他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息、检查工作程序。完全的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。这样,主管人员的重要性就下降了,甚至职位可以被取消。例如,通用电气公司机车发动机厂大约有100个团队,它们负责进行工厂的大多数决策:有权安排检修工作,决定工作日程,批准日常设备采购。如果一个团队不打报告就花掉200万美元,工厂经理也不会有所顾虑。现在,美国大约30%的公司采用了这种团队形式。

比如,得克萨斯仪器公司因为推行自我管理型团队而获得麦克姆·柏瑞吉国家(美国)质量奖,使公司在减少员工25%的情况下,保持了原来的销售水平。美国最大的保险和金融服务公司之一的路德教友互助会推行自我管理型团队提高了员工的满意度,使公司在4年的时间里虽裁员15%,业务量却增加了50%。

在这种团队调查研究中,员工的满意度的确有所提高,但与传统的工作组织形式相比,自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高,因而,应当注意实行这种团队形式并不一定产生积极效果的现实问题。

(3)多功能型团队

多功能型团队成员由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们走到一起的目的就是完成组织赋予的某项任务,这些任务可能是组织内部任务也可能是组织间的合作。成员的组成既可能是组织内部专业人员的组合又可能是组织内外专业人士的共同参与。

许多组织采用跨越横向部门界线的形式组合团队。例如,在20世纪60年代,IBM公司为了开发卓有成效的360系统,组织了一个大型的任务攻坚队,攻坚队成员来自公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。同样,由来自多个部门的员工组成的委员会是多功能团队的另一个例子。

多功能团队的盛行是在20世纪80年代末,当时,所有主要的汽车制造公司,包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒都采用了多功能团队来直接完成复杂的项目。

摩托罗拉公司的铱星项目就证明了为什么如此众多的公司采用多功能团队形式。这个项目是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网络。项目总经理介绍:“一开始我们就认识到,如果以传统形式来完成规模如此巨大、工程如此复杂的项目,并要准时完成任务是不可能的。”由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队,从项目的第一年一直到项目进行到一半时,每天早晨都要聚会一次。后来,这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司各方面的专家,如波音公司、瑞森公司、俄罗斯克兰尼切夫公司、马丁公司、亚特兰大科技公司、通用电气公司等。

总之,多功能团队是一种有效的方式,它能使组织内(甚至组织之间)不同领域的员工之间交换信息,激发产生新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。当然,多功能团队的管理不是管理野餐会,在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间,因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间,尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间,建立起信任并能真正合作也需要一定时间。

(4)虚拟型团队

虚拟型团队是通过现代计算机技术把身处异地的人联系起来以实现共同的目标。这要求人们无论同处一室还是远隔五湖四海,都需要在线协作。

虚拟型团队同样可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其他团队所能做到的全部工作。它既可以联合组织内部所有成员又可以联合不同组织间的成员(如供应商或合作伙伴)。

虚拟型团队与面对面型团队相比有3个基本因素的差异:

①缺乏语言和非语言性暗示。

②情感交流有限。虚拟型团队容易受到成员间缺少必要沟通和直接交流的困扰。它们无法进行日常的面对面问答、讨论,特别是成员之间未曾谋面时,虚拟型团队就只能以任务为导向,而无法进行社会情感的交流了。(www.daowen.com)

③能够克服时空约束。比如,在得克萨斯仪器公司,来自印度、德国和日本的集成电路工程师们虽然远隔8 000英里,跨越12个时区,却能集思广益,设计新产品,共同排除故障。

3）影响团队效能的因素

(1)团队规模

最佳的工作团队规模一般比较小。一般来说,如果团队成员过多,就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感,而这些都是高绩效团队所必不可少的。如果一个自然工作单位本身较大,而你又希望达到团队的效果,那么可以将工作群体分化成几个小的工作团队。

(2)成员的能力

一个团队要想有效地运作,需要3种不同技能类型的人:第一,技术专长的成员;第二,解决问题和决策技能的成员,即能够发现问题,提出解决问题的建议,并做出有效决策的成员;第三,善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

对具备不同技能的人,进行合理配置是极其重要的。一种类型的人过多,另两种类型的人自然就少,团队绩效就会降低。但在团队形成之初,并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时,由一个或多个成员去学习提高团队所缺乏的某种技能,从而使团队充分发挥其潜能的事例并不鲜见。

(3)分配角色及增强多样性

如果员工的工作性质与其个性特点一致,其绩效水平就容易提高。就工作团队内的位置分配而言,也是如此。

高绩效团队能够使员工恰当地匹配不同的角色。例如,长期使球队保持赢势的篮球教练知道如何挑选有发展前途的队员,识别他们的优势与劣势,并把他们安排到最适合他们才能的位置上,使他们能为球队做出更大贡献。如控球手、强力得分手、3分球球手、投篮阻挡手等。

一系列研究已经证明,在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色,如表4.2所示。现在我们就来简要描述这9种角色位置,并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。

表4.2　9种团队角色

创造者——革新者。一般来说,这种人富有想象力,善于提出新观点或新概念,他们独立性较强,喜欢自己安排工作时间,按照自己的方式、节奏进行工作。

探索者——倡导者。他们乐意接受、支持新观念。在创造者——革新者提出新创意之后,他们擅长利用这些新创意,并寻求资源支持新创意。他们的主要弱点是,不一定总是有耐心和控制能力保证创意贯彻到每一个细节。

评价者——开发者。他们具有很高的分析技能。在决策前,如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣,是再合适不过了。

推动者——组织者。他们喜欢制订操作程序,以使新创意转变为现实。他们会设定目标,制订计划,组织人力,建立各种规章制度,以保证按时完成任务。

总结者——生产者。与推动者——组织者相似,他们也关心结果。但他们的着眼点主要在于:坚持必须按时完成任务,保证所有的承诺都能兑现。他们引以为豪的事情是:自己生产的产品合乎标准。

控制者——核查者。这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节,并保证避免出现任何差错。

支持者——维护者。这种人做事有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时,会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要,因为他们能够增强团队的稳定性。

汇报者——建议者。他们是很好的听众,而且不愿把自己的观点强加于人。他们在鼓励团队做决策之前充分搜集信息,而非草率决策方面,起着非常重要的作用。

联络者。最后一种角色与其他角色有重叠,上述8种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法,他们是协调者,是调查研究者。他们不喜欢走极端,而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到,其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献,他们会努力把人和活动整合在一起,尽管可能存在差异。

如果强迫人们去承担以上各种角色,大多数人能够承担得起任何一种角色,但人们非常愿意承担的角色通常只有两三种。管理人员有必要了解能够给团队带来贡献的个体优势,根据这一原则来选择团队成员,并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配,团队成员就可能和睦共处。开发这种框架的研究者认为,团队不成功的原因在于不同才能的人搭配不当,这导致在某些领域的投入过多,而在另一些领域的投入相对不足。

(4)对共同目标的承诺

有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标,它能够为团队成员指引方向、提供动力,让团队成员愿意为之奉献。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在群体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受,就像航海学知识对船长一样,在任何情况下,都能指引方向。

(5)建立具体目标

成功的团队会把他们的共同目标转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。具体的目标可以促进明确的沟通,它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。

(6)领导与结构

高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。决定与团队成员个人的技能水平相匹配的工作任务内容、保证所有的成员承担公平的工作负荷问题,以及如何安排工作日程、需要开发什么技能、如何解决冲突、如何做出和修改决策等,都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时,这些事情可以由管理人员直接来承担,也可以由团队成员通过扮演相关角色自己来完成。

(7)社会惰化和责任心

个体可能会隐身于群体中,他们沿着组织、群体行为的方向,成为社会惰化的一员,因为他们的个人贡献大部分无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在群体和个人层次上都承担责任,来消除这种倾向。

成功的团队能够使其成员为个人及团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚:哪些是个人的责任,哪些是大家共同的责任。

(8)绩效评估与奖酬

个体绩效评估、劳动报酬、个体积极性等与高绩效团队的开发并非同步。因此,除了根据个体的贡献进行评估和奖酬以外,管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革,以此来增强团队的奋斗精神。