1）冲突的基本概念

从心理学的角度来看,冲突即为两种目标的互不相容和互相排斥。当一个人面临两种互不相容的目标,感到左右为难时,就会发生内心冲突,如需要之间的矛盾、动机的斗争、思想上的交锋等。冲突也可能在一个群体成员间发生,如在群体内,当两个人对同一问题发生意见分歧时就会产生冲突;另外,冲突也可能在群体之间发生,如相关部门对组织年度预算安排、生产企业中生产部门与销售部门对产品交货期的确定等。

所谓群体冲突是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间由于认识上的差异或在目标、利益上的矛盾而产生的对立过程。在组织中,冲突的发生屡见不鲜。事实证明,冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象,是组织行为的一部分,因此,必须了解和掌握冲突发生、发展的一般规律。

传统观点认为,冲突只有消极意义,组织中的冲突就意味着意见分歧和对抗,破坏人与人的和谐,不利于组织中正常活动的进行,并只能起破坏作用。所以,要采取各种办法避免冲突的发生和存在。现代冲突调节理论认为:一是冲突是客观存在的;二是冲突并非都是坏事;三是管理者要正确处理冲突,防止和制止破坏性冲突,调节和利用建设性冲突,并将冲突保持在适当的水平上。

2）冲突的种类及其基本特征

群体中的冲突形形色色,内容也各不相同,可按冲突的范围和性质进行分类。

(1)根据冲突的范围界限可分为3种类型

①群体中个体之间的冲突。群体中个体之间的冲突是形形色色的,其内容、方式、产生的原因也各不相同。从冲突的起因来看,有的是客观因素造成,有的是主观因素造成;从冲突的内容来看,有感情冲突、工作冲突、地位冲突、职权冲突、待遇冲突、性别冲突之分;从冲突的表现形式来看,有隐蔽冲突、公开冲突、半隐蔽半公开冲突、时隐时现冲突之分。其中,工作方法上的意见分歧是正常的,这种冲突处置得当,有助于组织目标的实现。个人的思想造成的无原则纠纷则属于不正常的冲突,往往对组织目标的实现起消极作用。

②群体之间的冲突。构成组织的各个群体由于任务不清、职权不明,常常会出现互相牵制、埋怨和扯皮的现象,以致造成种种冲突,究其原因,一方面是利害关系所致,另一方面是竞争所致。由不同原因所引起的群体之间的冲突对组织目标的实现也会产生不同的影响。

③个体与群体之间的冲突。个体与群体之间,也会产生各种各样的冲突,但这些冲突主要表现为两种情况:一是个体对群体不满,其最终结果可引起个体离开群体,或个体满腹牢骚、消极怠工,以致对群体进行破坏活动;二是群体对个体不容,其最终结果可引起群体处罚个体,甚至排斥个体。

(2)根据冲突的实质可分为两种类型

①建设性冲突,也称积极冲突。所谓建设性冲突是指双方目标一致,而认识不同产生的冲突。其特点是:

a.双方目标一致,共同关心目标的实现;

b.双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换意见以讨论为主,不伤感情;

c.双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不对人。

建设性冲突在组织中既是正常的,又是必要的。和谐、和平、平静并不总是有助于组织目标的实现,有时则会使组织缺乏生机和活力。相反,适当的冲突会给组织注入活力,促进组织目标的实现。因此,建设性冲突是组织前进的动力,具有积极作用,管理者应善于提倡引导和发展建设性冲突。

②破坏性冲突,又称消极冲突。所谓破坏性冲突是指由双方目标不一致而造成的冲突。其特点是:

a.双方目标不一致,并都坚持自己的观点;

b.不愿听取甚至根本不听取对方的观点和意见,很少或完全停止交换情况和信息;

c.双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、观点的争论转为对人的攻击。

破坏性冲突伤害群体成员间的感情,破坏人际关系,阻碍组织目标的实现。因此,应加以预防、限制并妥善处理。

3）导致冲突的主要原因

导致冲突的原因多种多样,归纳起来主要有以下几点:

(1)组织机构设置不合理

组织机构设置不合理最容易导致冲突的产生。比如,所设机构的职、责、权不合理,协调关系不明确,容易造成无人负责或问题推诿扯皮;如果因“婆婆太多”,就会出现多头领导,使下达的命令或指示相互矛盾而造成冲突等。(www.daowen.com)

(2)信息沟通障碍

一个组织的信息网络往往很复杂,表现在网络的多样性、网络间联系的复杂性、信息传递的多层次性等,如果彼此之间缺少必要的规范,又互不通气,必然会导致部门之间的冲突发生。比如,一个企业在制订生产计划时,生产科长主张多生产本厂的传统产品,而销售科长主张发展新产品,因而产生了冲突。究其原因,是因为生产科长的选择依据来源于对传统产品设计和生产的熟练程度,而销售科长的信息来源于市场的调查和预测。

(3)考核评价不当

对企业中各部门和个人的工作绩效或行为表现进行考核评价,不仅对组织目标和个人的需要动机有反馈调节作用,还因其涉及人们的切身利益而成为冲突产生的一个很敏感的因素。因考评不当而产生冲突的原因主要有两个:一是评价者的价值观不同而造成的评价标准不同(包括评价对象横向间及针对评价对象的考评指标和考评标准不合理);二是侧重于考核个人成绩。有研究表明,单纯以个人绩效为中心的考核评价方法,会造成人与人之间的竞争和冲突,影响集体的合作与团结。

(4)个性差异

由于人们的气质、知识、经验、态度和价值观等方面的不同,对同一事物或人们的是非、好恶、美丑及好坏的评价也不同,因而会导致冲突的产生。这种原因导致的冲突在企业中是非常普遍的。

(5)利益需求不一致

因利益需要或利益分配导致的得失,容易造成冲突的发生。对此,要求组织领导者必须按照公平、公开、公正的原则对其成员关心的报酬分配、福利分配、奖惩以及职务晋级等问题定出“原则或标准”,并说明其道理,这样不仅符合组织大多数人的意愿,而且能达到良好的沟通效果,保证规章的顺利实施。与此同时,还要注意解决好个别人的思想问题,不同的人对同一事物的认识和理解存在着差异,容易导致个体对完成目标任务所获得的利益有截然不同的判断。

(6)宗派

宗派所带有的特定世界观、价值观和方法论常常会使信息失真或受到歪曲,产生排他行为,因而容易导致冲突的产生。宗派有实际存在的和观念上的两种,当企业的领导任人唯亲时,就特别容易激起员工的安全需要和对利益的保护,从而形成宗派并保持一定抵抗和对抗的势力。但是,人们也常常爱用宗派的观点来观察问题,把不是宗派的看成宗派,比如,“谁是谁的人”就属于这类猜测。

除了上述6个主要的原因外,地方主义、本位主义、风气不正等原因也会导致群体冲突的产生。

4）解决冲突的方法

由不同原因而引起的冲突由于性质不同,解决的方法也应有所不同,在实际工作中必须具体问题具体分析。目前解决冲突的常规方法有以下10种:

①协商解决法。这是解决冲突常用的方法。当各群体因资源的分配发生冲突时,可由双方派出代表,本着协商的原则,通过相互让步和妥协来解决冲突。运用这种方法时,要求冲突双方必须识大体、顾大局、互谅互让,谋求共同的解决方法。

②仲裁解决法。当冲突双方经过协商仍然无法解决冲突时,就需要由公允的第三者或较高层的领导者出面从中对冲突各方进行调解,通过仲裁解决冲突。采用这种方法时,要求第三者即仲裁者必须具有一定的权威性,办事公道,或是某些方面的专家。否则,仲裁解决法可能无效。

③权威解决。当冲突双方通过协商、仲裁均不能解决冲突,而且不服从调解者的调解或仲裁时,应由上级主管部门或司法机关做出裁决,本着下级服从上级的原则,强迫冲突双方执行命令。一般情况下不宜采用此方法,因为采用这种强制手段解决冲突,往往不能消除引起冲突的根源。

④拖延法。有些冲突很厉害,但一时又难以断定是非,如果不是急需要解决的问题,冲突双方都不去寻求解决的办法,可以先放起来,听任发展,暂缓解决。

⑤回避法。即冲突双方为了维持“和平共处”,有意回避矛盾,避免意见分歧的公开化,其目的在于缓和冲突,使矛盾不至于激化。当冲突的内容不属于原则性问题且冲突处于潜在期或冲突刚刚被感知的阶段,可采用这种方法。

⑥转移目标法。寻找一个外部参照物,转移冲突双方的注意力。

⑦心理位置互换法。因某种关系而产生冲突,双方可将心比心,互换位置并对换关系,设身处地地为对方着想,考虑一下如果自己处在对方的位置上应该如何对待这件事。

⑧求同存异法。如果冲突是非原则性的,只是由个性差异所引起的,冲突双方应相互谅解,求大同存小异。

⑨调整政策法。对于因职责或报酬分配上的不合理而引起的冲突,要及时调整政策,使之合理,以解决冲突。

⑩群体重组法。当某些群体内冲突剧烈而又长期无法解决,严重影响群体效率时,应果断地解散该群体,进行重新组合。