马斯洛需要层次理论的出现,使许多研究转向了这一理论在组织管理中的应用。当需要被作为一种激励力量来加以运用时,管理者就应该创造一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计,这样才能让他们充分认识到自己的潜能,也才能让他们充分发挥积极性、主动性和创造性;否则,往往会导致员工的挫败感,甚至出现离职现象。此外,在组织中做制度变革的时候,应考虑到是否会对员工的需要产生影响,而一旦促使需要发生改变时又会产生什么情况等。举例来说,当一家企业将其销售员的佣金比率下调或实行单纯工资制,往往会导致一些顶尖销售员的业绩下降或离职,但却给业绩平平的销售员以安全感。这种管理方式在设计计酬方式时较多地考虑安全因素而忽视了发展需要,往往会导致企业中充满安全导向而非业绩导向的销售员。但是,存在这两种需要的员工在企业中经常是同时存在的,如何做出权衡也是企业面临的一个难题。因此,需要层次上的变化向管理层提出了挑战。

一般说来,应针对员工的需要做出工作设计,对有着不同需要的员工提供不同的工作环境:满足员工的生理需要是最基本的要求,但是也要注意生理需要一经满足就会不断发展、变化;对于注重安全感的员工来说,应该给他们提供一种安全、有保障的工作环境,他们不适宜做一些富于挑战和冒险的工作;当社交需要成为主导需要时,应积极营造一种和谐的人际关系,并且注意给员工创造一些社交的机会;当荣誉感是主要激励力量时,应该通过一定的措施来对他们予以表彰和鼓励,提高员工的积极性;对于追求自我实现的员工而言,由于任何工作都存在创新余地,管理者就要给他们充分发挥的空间和余地,以激发其创新心理和能力。(www.daowen.com)