贝塔朗菲(L.V.Bertallanffy)的一般系统理论应用于工商企业管理的研究之后,管理理论的发展开始进入系统理论阶段。

1）系统管理学派

系统管理学派的代表人物主要有卡斯特(F.E.Kast)和罗森茨韦克(J.E.Rosenzwig)等。约翰逊(R.A.Johnson)、卡斯特和罗森茨韦克三人于1963年合著了《系统理论和管理》一书,该书从系统概念出发,建立了企业管理的系统模式,成为系统管理学派的代表作。他们在组织理论方面的主要观点有两方面:

(1)组织是一个人造的开放系统

组织为了求得生存和发展,必然要同外界环境相互影响。也就是说,它必定要消耗来自环境的人力、物力、财力、信息等资源,同时又向环境输出各种产品、服务等资源。同时,组织又具有内部的和外部的信息反馈网络,能够不断地自我调节,以适应环境的变化。开放系统的模型可用图1.3来表示。

图1.3　组织作为一个开放系统

(2)组织本身是由各个子系统组成的一个有机的系统

组织的优化要强调整个系统的优化,而不仅是各个子系统的优化。按照不同的标准,组织内的子系统有不同的划分方法,但主要的划分方法有以下三种:

①按各子系统在组织中所起的作用可划分为:a.传感子系统,用来度量和传感企业内部的变化;b.信息处理子系统,如会计系统和电子数据处理系统等;c.决策子系统,它接受输入的信息,做出决策并传达;d.加工子系统,它利用信息、物资、能量和人工来完成一定的任务;e.控制子系统,它保证加工过程按照原定的计划进行,一般都有反馈控制;f.记忆或存储子系统,可采用记录手册、工艺规程、电子计算机程序等形式。

②按各子系统的性质来划分可分为:a.目标和价值子系统。组织的许多价值观是从外界的社会文化环境中取得的,有些则根据组织自身的需要而塑造。企业的目标体现了其价值观的要求,它包括企业的战略目标、各部门的策略目标和职工的个人目标。b.技术子系统,包括为实现目标和任务所需的技术和知识。c.社会心理子系统,包括组织成员的行为和动机、地位和角色的关系、群体动力、影响力等。d.结构子系统,包括职能结构、岗位结构、部门结构、职权结构和协调规则等。e.管理子系统,包括计划、组织、领导、控制等管理职能。

管理子系统在上述5个子系统中处于中心地位,它负责指导和协调其他各个子系统的活动。由5个子系统所构成的组织系统模型如图1.4所示。另外,在复杂组织的管理等级制度中还有战略子系统、协调子系统和作业子系统等重要的子系统,并承担着不同的管理任务。

图1.4　组织系统及其各子系统之间的关系

2）权变理论学派

权变理论学派是在20世纪70年代形成的。其基本观点是,没有一成不变的、普遍适用的、“最好的”管理原则和方法,一切管理活动都要根据企业所处的外部环境和内部条件而权宜应变。权变理论学派是按权变观念来考察问题的。系统观念为我们了解和分析组织提供了较广泛的、概括性的一般观点;权变观念则更着重于具体组织的特殊性。权变理论学派十分注重从大量的实际事例中概括、归纳出几种基本模式,并致力于寻求造成这些模式差异的影响因素及相应的管理方法。

权变理论学派的代表人物较多,在组织理论方面主要有汤姆·伯恩斯(Tom Burns)、伍德沃德(Joan Woodward,1916—1971)、劳伦斯(Paul R.Lawrence)和洛希(Jay W.Lorsch)等人。他们在组织理论方面有如下观点:

①权变学派强调组织的多变量性,即与每一组织有关的条件的多样性和环境的特殊性。

②强调外部环境对组织结构设计的影响。权变学派认为企业的组织设计应当是开放式的,要求企业的组织结构不仅要有稳定性,而且要有对环境的适应性,要对环境的变化具有足够的敏感性,才能保证企业的生存与发展。

③试图通过对企业的分类、对环境因素的分析、对不同类型的企业所适用的组织结构模式得出一些一般结论。

3）以战略管理为主的企业组织理论的发展

20世纪60年代末—70年代初,美国经济面临石油危机,又遇崛起的日本以及欧洲的挑战,科技竞争愈演愈烈。管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境,谋求企业的生存发展并获取竞争优势。于是,军事学战略概念被引入管理学界。安索夫(Ansoff)《公司战略》(1965)一书的问世,开创了企业战略研究的先河。《从战略规划到战略管理》(1975)的出版,则标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的生存和持续发展,通过对企业外部环境和内部环境的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。”他认为,战略管理与常规管理的不同之处在于面向未来,动态地、连续地完成从决策到实现的过程。其间,论述企业组织与外部环境关系的著作,例如,劳伦斯与洛希合著的《组织与环境》(1969),提出公司要有应变计划,以求在变化及不确定的环境中生存;卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统方法与权变方法》(1985),虽是权变理论学派的代表作,但其分析的问题却是从长期的角度看待企业如何适应环境,书中认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。迈克尔·波特(M.E.Poter)的《竞争战略》(1980)无愧为战略管理的理论高峰,书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等;通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。(www.daowen.com)

4）企业再造思潮

20世纪90年代以来,美国企业开始了管理上的重大变革。这次变革的中心思想是“企业再造”(reengineering the corporation)。企业再造是以系统动力学原理为指导,对企业组织进行整体层次的变革。按照哈默(M.Hammer)和钱皮(J.Champy)的定义,企业再造是指为了迅速改善成本、质量、服务、效率等重大问题,在强调以顾客为导向和服务至上的前提下,对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考和彻底改革,以期在产品成本、质量、服务以及企业对市场反应速度上获得较大的改善。美国麻省理工学院的弗雷斯特(Jay Forrester)早在1965年发表的论文《新型企业的设计》中就曾对企业再造思潮做过预言;1993年哈默和钱皮合著的《企业再造》则是企业再造思潮的代表作;而彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》则是企业再造实务的重要指导书。

企业再造思潮在变革策略上有以下几个方面的内容:

①重新整合业务流程。即运用现代信息技术重新分析不同业务流程以及同一业务流程的各个阶段的内在关系,进行优化组合,以提高服务质量。

②组建自我管理小组。用自我管理小组取代或削减专职管理别人的管理幕僚,并赋予自我管理小组更大的决策权,以改变过去组织体系中过多的管理层次以及决策与执行分开的局面。

③建立新型的学习型组织。这种新型的学习型组织是一种充分发挥人的主观能动性、充分运用高新技术和先进的信息技术的扁平型(层次少)、灵活应变并保持集体(或组织)不断学习的组织。

④重新设计组织的系统边界。企业要按照业务流程的性质和与外部环境的互动关系,超越原有“法定”组织界线,制定工作规程。企业再造工程的支持性理论比较多,现还没有形成成熟的理论体系。

5）全球化和知识经济时代的组织理论

20世纪90年代以来,信息化和全球化浪潮迅速席卷世界,跨国公司力量逐日上升,跨国经营也成为大公司发展的重要战略,跨国投资不断增加,日益增多的海外业务要求我们与不同文化背景的人一起工作。全球化的组织已经开始意识到其管理实践需要不断地修正以适应一个组织所在国的价值观。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源,而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有合理组织全球资源,在全球市场上赢得顾客,才有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题展开。

1990年,彼得·圣吉所著的《第五项修炼》出版。该书的主要内容旨在说明:企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。要想建立学习型组织,系统思考是必不可少的“修炼”。

在阿里·徳·赫斯(Arie de Geus)所著的《长寿公司》一书中,作者通过考察40家国际长寿公司,得出结论:“成功的公司是能够有效学习的公司”。在他看来,知识是未来的资本,只有学习才能为不断的变革做好准备。此外,鲍勃·奥伯莱(B.Aubrey)与保罗·科恩(P.M.Cohen)合著的《管理的智慧》则描述了管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧,也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。

除了学习型组织,20世纪90年代还有一个热点——虚拟组织。1990年,《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》,作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上,由此引发后来的“虚拟组织热”。虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作。合作目的达到后,合作关系随即解散。采用此种方式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短“从现金到现金流”的周期。1994年出版的由史蒂文·L.戈德曼(S.L.Goldman)、罗杰·N.内阁尔(R.N.Nagel)及肯尼斯·普瑞斯(K.Preiss)合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践这一问题中较有代表性的著作。

6）组织关系管理理论

组织关系管理理论中的“关系”的概念与社会网络概念密切相关。社会网络理论认为任何经济组织或个人都具有与外界一定的“社会关系”与“联结”,并且都镶嵌或悬浮于一个交叉重叠、复杂的社会网络中。作为社会存在物的企业,其各种经济活动是镶嵌在特定的社会网络中的,社会网络为企业发展所必需的各种资源和信息的获取创造了途径。在企业的发展过程中,外部网络和内部网络同样重要。外部社会网络是指企业与外部的拥有企业发展所需的潜在信息或资源的对象的联结;内部网络则指企业内部存在的各种私人关系联结。

中国情景下的所谓“关系”网络与西方的社会网络存在概念上的交叠。首先,它们都强调信息对于维持一个社会系统稳定性的重要作用,无论是“关系网络”还是“社会网络”都强调网络信息的传递与流动。其次,“关系网络”和“社会网络”概念均认为人伦序列的稳定性在某种意义上是由信任关系带来的,并且这种信任关系存在变革的可能性。最后,它们都将关系产生的随机性及此后形成的秩序看作网络关系的本质。

7）积极组织行为学

积极组织行为学(Positive Organizational Behavior,POB)理论基础源于积极心理学的研究成果,西方“积极心理学”的发展始于20世纪60年代,在人本主义思潮以及人类潜能开发思想的影响下,研究者开始研究快乐、幸福、满意、士气等积极的心理课题。至20世纪90年代,有关“积极心理学”的研究成果更是大量涌现。塞利格曼(Seligman)自1997年任美国心理协会(APA)主席后更是积极倡导“积极心理学”的思想,并与席克珍特米哈依(Csikszentmihalyi)于2000年在《美国心理学家》(American Psychologist)杂志正式撰文提出“积极心理学”的概念,指明积极心理学的作用在于“促进个人与社会的发展,帮助人们走向幸福,使儿童健康成长,使家庭幸福美满,使员工心情舒畅,使公众称心如意”。至此,积极心理学发展的潮流已锐不可当,被心理学界称为“第四次改革运动”。其矛头直指在过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。

积极组织行为学的提出是受积极心理学理论的影响,在理论和研究上专注于人的积极优势和心理能力的驱动,而不是仅仅把传统的组织行为学概念进行翻新或者简单地由消极面转到积极面,鲁森斯(Luthans)为积极组织行为学研究的特定内容提出了具体的标准,即能够纳入积极组织行为学研究领域的范畴必须有清晰的概念界定和积极的意义;有相对传统组织行为学研究领域的独特性;具备有效的测量方法;适合进行工作中的管理开发和员工训练;能有助于工作绩效的改善等一系列标准。

鲁森斯将积极组织行为学定义为:为提高工作绩效,对心智能力测量、开发及有效的管理,并以员工的积极活力为导向的应用学科。这个定义包括态度、人格、激励和领导能力。这一定义既为积极组织行为学的未来发展奠定了研究的框架,也将其与传统取向的组织行为学划清了界限。

积极组织行为学建立在积极心理学的研究成果之上,但与积极心理学又有所不同,其研究的重点放在可以改变的心理状态上,而不是相对较难改变的心理特质上,但是,心理学界在特质与状态的界定上历来存在着争论,而且相当多的概念所包含的特征既有稳定的特质,也有可变的状态。目前组织行为学所涉及的概念中有些是状态(如信心/自我效能),有些则既是状态又是特质(如乐观、情商等),但是,抛开状态与特质的争论,积极组织行为学关心的是研究结果能否应用于管理者及员工的培训及实践。换句话说,积极组织行为学的研究必须能够应用于管理实践,对管理者和员工进行开发、训练,最终实现提高组织绩效的目标。因此,可开发、培训的标准是从本质上区分积极组织行为学、积极心理学和传统取向的组织行为学的关键。

在现有的商业管理中积极心理学虽然已经得到运用,但仍然面临着许多挑战。Wong&Davey(2007)注意到管理者可以将积极心理学引入工作环境中,但却纠结于用何种方式令其作用于员工。而Lewis等人于2007年提出的“肯定式探询”——Appreciative Inquiry(AI),则成为解决这一问题的方法之一。肯定式探询要求企业搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面,借此实现个人与群体、成员与组织的共同发展。而另一种解决的方式则是根据员工的优势和擅长的领域来安排工作(人们通常都爱做自己擅长的事情,并愿意为此投入更多的精力),渣打银行率先在21世纪初引入这一方法,而越来越多的大型企业如Morrison和星巴克也开始使用。