关于买方的决策方式，从大的方面可以分为两种：协商一致型和高层决策型。卖方需要根据其所属类型制定相应的战略方针。

所谓协商一致型，是指所有成员以会议的形式互相探讨，在协商一致的基础上决定是否购买。

针对此类公司，卖方需要拿出真实有效的客观数据（例如市场数据、与竞争对手的对比数据等），并进行严谨缜密、逻辑性强的说明。

所谓高层决策型，是指公司或部门的高层决策者拥有绝对的权力，即使召开董事会，也深受最高领导者的意见的影响。

此时，相较提供客观数据，卖方应将重点放在买方的决策者身上，让其和自己产生心灵上的共鸣。此外，让对方决策者认为“这个项目十分可行”“这个项目绝对赚钱”也必不可少。为此，卖方应积极主动地约见买方决策者，激情饱满地向其介绍购买后的种种优点，赢得对方的信任。面对面的交流方式要胜于只发送相关资料，或者通过第三方与对方交流的方式。

有时，即使买方属于高层决策型公司，其高层领导者也不会出席谈判，只会委派下属来参加。此时，卖方需要想尽办法尽快和对方的高层决策者见面。例如，可以和买方的出席者这样说：“为了感谢贵公司对本项目的重视，不知敝司能否有幸拜会一下贵公司的××领导。”对于这样的表达方式，对方很难拒绝，很可能就会安排双方决策者见面。一旦见面，卖方要竭尽全力让买方答应购买事宜。

不论我们销售的是公司产品、服务还是房地产，甚至整个公司，如果有可参照的市场价格，一定要掌握准确的市场行情。

例如，我在撰写此书之前，一定会和出版社协商版税一事。如果我提出的版税远远高于市场价格，出版社一定会认为我毫无常识，并且会取消合作。

有一些商品和服务，我们一看便知其大概的市场价格，在购买时也会心中有数。但是，对于那些我们不了解市场行情的产品，我们潜意识里就会认为这些产品的价格一定高于真正的市场价。所以，在谈判中，卖方在掌握真实的市场行情后，一定要向买方公开，否则双方的分歧会引起接连不断的争执，之前所付出的努力也会付之东流。

事实上，在我接触的所有想卖掉公司的经营者中，约60%都会不自觉地夸大自己公司的价值，他们对公司的评估远远高于市场价；约20%经营者无法做出正确判断，从而寻求我的帮助；只有剩余20%的经营者才能合理地做出评估或过低评价公司的价值。

夸大公司价值的原因在于，前文中提到的禀赋效应在发挥作用。除此之外，可利用性法则也起着至为关键的作用。可利用性法则分为下表中的两种类型：

（引自真壁昭夫《从基础到实际应用：行为经济学入门》，钻石社）

当我们从媒体报道或同为企业经营者的朋友那里听到某公司被高价收购时，因为此类事件十分少见，并且最易引起大众热议，所以会让人记忆深刻。

例如，硅谷的某风险投资企业因发展之迅速，被其他公司以高于其营业额几倍的价格收购。此新闻一经报道，立刻引发了社会热议。但是，此类案例在所有的企业并购中实属罕见。只有那些利润率极高、发展速度极快的企业才能被高价收购。

接下来，给大家分享一下本人的亲身体验。我曾和他人共同创立过某公司，但因业绩不佳，公司最终以被收购的结局落幕。当然，被收购的价格也不会很高。所以，我从未和包括亲朋好友在内的任何人提起过公司被收购一事。反之，若公司以高价被收购的话，我虽然不会大肆宣扬收购价格是多少，但肯定乐于和他人讲述此次公司被收购的经历。

事实证明，从他人口中得知的高价收购案例往往让人印象深刻，很多卖方会不自觉地认为自己的公司也能被高价收购。但是，卖方想要在企业并购中取得成功，就要实事求是地对自己的公司做出评估，在掌握真实的市场价格后积极寻找买家。否则，目空一切、妄自尊大只能让收购变成天方夜谭。

在此，我希望所有商业人士都能把可利用性法则铭记于心。我们不可否认，从他人口中得知的信息、在社会上引起热议的问题、令人印象深刻的话题有助于我们做出判断。但是，一定要验证这些信息是否完全属实。

对于卖方而言，不要试图隐瞒与自己相关的一些负面信息。因为这些负面信息即使在谈判之初不会被买方察觉，也会在随后的调查阶段被公之于众。所以，卖方最好提前告知买方。具体原因有三个：

①卖方若不在谈判之初就向买方坦白，一旦被察觉，买方会认为卖方故意有所隐瞒，失去对卖方的信任。

②如果卖方隐瞒的信息可能触及买方底线，而且被买方得知后一定会取消合作的话，与其在双方投入大量人力、物力后才终止谈判，卖方不如在谈判之初就开诚布公地告知买方。这样一来，不仅能最大限度地减少双方损失，卖方也能将宝贵的时间用在寻找其他买家身上。

③如果卖方隐瞒的负面信息和价格息息相关，买方必然会提出降价的诉求。即使此要求合情合理，在损失规避原理的作用下，卖方也不会心甘情愿地接受。

其结果可想而知，双方因价格相持不下，谈判无法继续，并以失败告终。

所以，卖方在谈判之初就将负面信息全盘托出，能给买方留下好印象。正如一次性损失200万元带来的痛苦要低于前后相继损失100万元的痛苦。(www.daowen.com)

前面一直在叙述不好的信息要尽早公开，接下来，我们一起来看为何要将好的信息一点点透露。研究表明，人们赚取100万元后又赚取100万元带来的快乐要超过一次性赚取200万元的快乐。

在企业并购的谈判中，于买方而言，最好的消息莫过于被收购公司每月的业绩都蒸蒸日上。所以，即使正式进入并购的洽谈程序中，卖方的董事长也要竭尽全力保证公司目前的业绩不下滑。

对于那些实力强大的大型企业，一般都会同时开展多个合作或投资项目。

例如，某大型公司正在探讨两个项目。一个项目的成功率是20%，但利润却高达40亿日元；另一个项目的成功率是80%，但利润仅有10亿日元。

虽然两个项目的预期利润都是8亿日元（20%×40亿日元=80%×10亿日元），但企业更偏向于投资成功率更高的后者。

但是，如果让投资者评价这两个项目，前一个项目会获得更高的评价。也就是说，两者择其一时，即使投资企业会选择后者，但对前者的价值评价更高。这种现象在行为经济学中被称为偏好颠倒现象。

因为投资家们更喜欢那些稳定性高、每月都能赢利的项目，所以在向其推荐投资项目时，一定要强调项目的稳定性。对于那些成功率低但利润极高的项目，虽然鲜有人投资，却能受到投资家们极高的评价。

提及稳定性，经常性交易是典型案例。例如，房地产出租公司每月都能从业主处收取相应的费用，随着出租房屋数量的增加，其营业额也会不断攀升。

与经常性交易相对的是一次性交易。在一次性交易中，不会产生固定的收入。例如，像房屋出租中介公司一样，买卖双方的中间人只能从业主处收取一次费用。我们可以将经常性交易比作农耕经济，将一次性交易比作狩猎经济。

在投资案例中，不能说经常性交易比一次性交易更具有绝对优势。

经常性交易的特点是竞争激烈、利润率低，而一次性交易因参加人数少，利润率也高。究竟孰好孰坏不能一概而论，但一般情况下，经常性交易因其稳定性备受投资家青睐。

卖方向买方提交策划案时，容易犯只宣扬个人能力的错误。

例如，若卖方一味强调某款软件的开发者是一位天才工程师，于买方而言，是存在一定风险的。因为买方在购买此款软件后，一定需要后续的技术支持，一旦那位天才工程师离职，会带来不可预估的损失。

所以，卖方强调的不应该是个人能力，而应该强调强大的团队技术能力，让买方认识到这个团队具有足够高的开发能力和技术支持能力。

在企业并购的谈判中，也应该注意这一点。例如，在买卖双方的高层会晤中，卖方董事长总是有意识或无意识地宣扬自己的个人能力。正是卖方董事长这一无心之举，很可能引起买方的高度警惕。因为一旦公司被收购，卖方董事长的离开（即使因工作交接，卖方董事长不能立即抽身而去）很可能导致公司业绩也随之下滑。

一旦卖方董事长被买方认为是客户维系、公司运营的关键人物，买方必会视此为风险因素，向卖方提出降价要求或者终止谈判。

因此，卖方的董事长应积极宣扬公司的正常运营都是各部门齐心合力的结果，即使自己离开（当然自己也会尽职尽责地完成交接），也不会导致客户流失和业绩下滑，自己的隐退所带来的影响力可谓是微乎其微。于买方而言，他们最想看到的，莫过于收购公司的良好业绩和其董事长毫无关系。

不是所有的竞标都能让公司卖到最高价。

很多时候，卖方明明可以采用面对面谈判的方式来获取高额利润，但是，因为判断失误采用了竞标的方式，导致没有买方愿意拿出更好的条件进行收购。最坏的情况甚至是找不到任何一个买家。

即使有买方出价超过所有竞标者从而中标，也很难逃出“赢家的诅咒”的怪圈。所以，很多买家都会对竞标敬而远之。所谓“赢家的诅咒”，是指当自己提出的报价轻易被对方接受时，就会担心自己是否超额支付了竞标项目，陷入“或许还能以更低的价格中标”的懊恼中。

我个人的感觉是，如果没有十家以上的公司愿意提出报价（不仅是对收购事宜的探讨），就不要选择竞标的方式。在现实世界中，愿意出价进行收购的公司要远远低于我们的预想，而且在竞标过程中，一定会有买家中途退出。如果卖方认为不会再出现实力强大的买方时，可以选择竞标和一对一当面谈判之间存在的折中方法，即同时和多个公司谈判，但不是采用竞标的方式，而是和每一个买家一对一交流，向对方传达下述信息：“我们会根据贵公司提出的价格、决策速度及其他条件进行判断。”这样一来，那些对竞标敬而远之的买方也会接受这一谈判方式，买家数量也会随之增加。最后，卖方比较各买家提出的条件，选出最好的买家，使自己占据有利地位。

卖方在谈判时应注意的六个关键点