运用波特的五力模型可以了解一个行业竞争情况和盈利能力，在五力的较量中，最终的强势方是拥有不可替代的资源的一方，这个 “不可替代”指的就是品牌。下面运用五力模型对动漫产业做具体的分析。

6．1．1 品牌资源决定动漫产业中供应商的议价能力

波特认为无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起还是成熟已久，科技含量是高还是低，是受管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。而在参与竞争的五种力量里面，当供应方所提供的投入要素的价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。[1]波特还指出，在影院行业，替代娱乐方式的激增，以及制片商和发行商的议价能力是重要的竞争力量，因为在这个行业，关键的投入要素——电影影片——是由他们提供的。动漫产品作为一种文化娱乐类的消费品，提供的是精神享受，其产品的最主要因素就是其代表的文化内涵，具体地说就是品牌的文化及其影响力。

美国的动漫产业之所以强势，就是因为他们把握着动漫产品的品牌资源，使他们成为有强大议价能力的供应商。日本通过三个阶段打造动漫品牌，随着阶段的递进，品牌的影响力逐渐确立，其供应商的议价能力逐渐提高。

我国的动漫企业分为两个部分。一部分给国外的企业代工，现在因为国内的品牌有所发展，一些制作企业也承担国内其他拥有品牌的企业的代工制作业务。另一部分开始尝试自主创新品牌。单纯的代工制作企业在五力竞争中是很弱势的，因为不拥有动漫产品的核心要素——品牌。同时，能提供等同服务的企业很多，代工制作企业还面临巨大的价格竞争压力，其利润非常有限。而那些开始尝试做自主原创产品的企业，其议价能力取决于其自主品牌的影响力和知名度，影响力和知名度越高的品牌产品，其竞争力就越强，议价能力就越强，盈利能力也就越强；反之，影响力和知名度越差的产品，其议价能力就越差，盈利能力也就越差，竞争力就越差。

6．1．2 动漫产业中购买方的议价能力受品牌关系影响

在动漫行业内，直接购买方是影视媒体，真正的购买方是观众。在美国，动漫行业由大财团垄断，其资金雄厚，不仅具有规模效应，同时对分销的渠道也做了掌控。比如迪斯尼等大型集团拥有自己的电视、电台媒体，控制着主要的宣传和分销渠道，所以这个直接购买方就是供应商自己，这样就不存在议价的纠纷，只是内部合作的问题了。而真正的购买方观众或者其衍生产品的购买者则是相对弱势的。这是因为，供应商宣传和播出媒体的渠道都被垄断了，观众面对的是与供应商同一方向的宣传攻势，其可选择性就很小了。只要购买方选择了这种娱乐方式，就要接受供应方的定价。在日本，在品牌建立的第三阶段里，购买方是动画产品的观众和衍生产品的购买者，这时消费者已经是品牌的拥护者和追随者，基本忽略了对支出成本的要求。

在我国，动画产品的购买方是影视媒体，真正的购买方是观众，漫画产品的购买方是漫画读者。购买方的议价能力很强，这是因为：第一，我国的影视和出版行业是垄断经营的，本身就是极其强势的；第二，由于我国动漫产品的数量和品质有限，作为一种生活娱乐方式很容易被替代品取代；第三，国外优秀的动漫产品的入侵和竞争，进一步挤压国内动漫产业的生存空间。

从以上分析可以看出，只有运用整合营销传播的品牌理念，经营好与客户的品牌关系，才有可能应对强势的购买方。

6．1．3 动漫产业的新进入者的威胁程度取决于品牌壁垒

进入壁垒是指现有企业相对于新进入者的优势，它主要来自7个方面：供应方规模经济 （economy of scale）；需求方规模效应（benefit of scale）；客户转换成本 （switching cost）；资本需求；与规模无关的现有优势；无可比拟的分销渠道资源；限制性政府政策。一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所作反应的判断。[2]如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。由此可见，制约行业获利能力的是进入威胁，倒未必是真的有新的竞争者进入。

在美国，动漫行业在规模经济、规模效应、分销渠道等多个方面具有很高的进入壁垒，新进入者想要进入行业产生威胁很困难，如果是带有新技术等的新产能的新进入者往往会选择与现有强势的企业合作，这更加大了供应商的强势竞争力量。

在日本，三个阶段的进入壁垒呈递增状态。也就是说，杂志阶段的进入壁垒最低，单行本图书阶段较高一些，而动画和衍生产品阶段的进入壁垒最高。在这个进入壁垒的评估中，我们可以看到，这个进入壁垒不仅仅是资本、技术等的投入，而最主要的是以品牌的形成程度为标杆的。

我国的动漫产业受政府扶持，因为一些相关政策的利好，很多企业开始积极进入这个行业。我国的动漫行业的代工制作业务是门槛最低的，几台电脑、几个技术人员就可以承接最简单的动漫制作业务，并可以得到政府的资助。所以，近年来，大量的动漫企业出现，行业内业务的竞争也很激烈，价格战将利润降到最低。品牌的缺失导致商品的同质化，同质化的商品往往进入惨烈的价格竞争。所以，只有以品牌理念为导向，我国的动漫企业才能真正地提高竞争力。

6．1．4 品牌的忠诚度抵挡动漫产业替代品的威胁

动漫是文化娱乐的方式之一，只要是文化娱乐的方式都可以是动漫产品的替代品。比如，音乐会、电影、图书、网络游戏、电视节目等。相对于现有其他的文化娱乐方式，动漫产品具有两大优势。(www.daowen.com)

首先，动漫产品本身就是一个综合性的产品，能提供影像、音乐、文学等综合性的艺术享受，同时，其动漫的形式又具有可塑性，可以与剧场娱乐、电影制作、图书出版、游戏设计、电视节目等多种产品结合，共同开发。比如，美国最大的电影发行公司索尼和华纳兄弟娱乐公司就一直致力于将动画技术运用到电影制作中，甚至现今很多电影观众将动画特效作为观看电影的最主要因素。

其次，相比其他娱乐方式，动漫产品具有长期获利的能力。波特指出，决定一个行业长期获利能力的是行业结构。在美国，动画电影获取影院的票房只是获利的第一步，动画品牌的影响力会继续体现在衍生产品方面，并能持续很长的时间，而衍生产品又会保持品牌在人们心目中的影响力以延长品牌寿命。一旦品牌的影响力随着时间延续有所减弱，在适当的时机，又可以开发新的动画电影续集来强化原有的品牌，重新掀起新的热潮。这样的品牌可以维持几十年甚至上百年，很难有文化娱乐产品达到这个商业周期。这也是为什么我们可以看到 《变形金刚3》还有新版的美版 《蓝精灵》。

在日本的动漫行业的三个阶段里替代品有着不同程度的威胁。在杂志层面和单行本图书层面，由于信息技术的发展和网络阅读和电子书的出现，使电子阅读方式极大地冲击了传统的纸本阅读。[3]在第三个阶段里，替代品的威胁就会小很多，因为拥有强大的品牌支持，即使有新的替代品出现，只要消费者对于品牌的忠诚度不变，衍生产品可以被赋予任何产品形式，同时新的替代品的形式也可以被复制成衍生产品。

而在中国，人们的平均收入还比较低，消费能力本来就有限，因此对于文化娱乐产品的消费是很有选择性的。如果没有一个强烈的理由让人们关注和喜欢某一个动漫品牌，人们马上就会被其他的娱乐方式所吸引而放弃国产动漫产品。

6．1．5 自主品牌的竞争体现了动漫行业内的竞争

在行业内的竞争中，美国的动漫产业形成了几个大型集团鼎立的局面。小的竞争对手不是消亡就是只能给大型集团做配套服务。而大型集团之间也各有特色，它们重视自身的品牌培养，不仅在业内竞争，而且也尝试合作。比如迪斯尼就与皮克斯工作室合作了动画片 《玩具总动员》，引入了皮克斯在计算机方面的技术优势。[4]

同时，美国动画电影也积极抢占国际市场，努力将行业蛋糕做大。比如，针对中国市场开发的 《花木兰》，比较成功的还有 《功夫熊猫》和 《功夫熊猫2》。中国的动画电影无论在投资、技术、制作和营销方面都远不及美国，所以在中国市场，美产动画电影往往是以压倒性的优势赢得了市场。

在日本动漫的三个层次中，每个层次的行业内竞争也是呈阶梯状的。层次越低参与的竞争者就越多，竞争就相对越激烈，行业的获利能力就越有限。也就是说，杂志层次的竞争者最多，竞争最激烈，企业的获利能力最有限，单行本图书的出版商其次，获利能力最强的是动画和衍生产品的生产商。

在日本，动漫行业内的竞争，主要通过两个方法解决：一个是市场的细分，用以分散竞争；一个是开拓国际市场。日本漫画在国际上的影响力和渗透力是极其惊人的。

在我国，动漫产业既没有形成大型集团鼎立的局面，也没有形成小企业欣欣向荣的局面。大量的动漫小型制作企业的存在是我国动漫产业的主要现状。这些小企业之间价格竞争激烈，利润低下。而一些拥有自主品牌的较有实力的动漫企业，如原创动力，奥飞动漫等，由于寻找到各自的盈利机制，利润相对丰厚，且暂无很强势的竞争对手。

从以上分析可以看出，中国动漫行业的盈利能力是很有限的，而动漫品牌这个最重要的因素决定了企业的获利能力，成为企业制定战略的核心。由此可见，五个力量的较量最终聚焦于品牌的竞争力，要发展中国的动漫产业必须发展动漫品牌，这是中国动漫产业成功的主要战略。

[1] ［美］迈克尔·波特：《塑造战略的五种力量——再论 “五力模型”》，载 《哈佛商业评论》2008年第2期。

[2] ［美］迈克尔·波特：《塑造战略的五种力量——再论 “五力模型”》，载 《哈佛商业评论》2008年第2期。

[3] ［日］《出版指标年报》，科学研研出版社2003年版，第178～180页。

[4] Donald Crafton：Before Mickey：Animation Film 1898－1928， Massacgusets Institute Technology，1982，20（5），pp．61－66．