传统的项目管理模式，即“设计—招投标—建造”(DBB)模式。它是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后，分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。DBB模式示意图，如图2-1所示。

图2-1　DBB模式示意图(www.daowen.com)

采用这种发承包模式，首先应合理地分解工程项目任务。在进行工程项目分解时，应符合我国建筑法关于禁止将建筑工程肢解发包的规定，即不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程，肢解成若干部分发包给几个承包单位。

采用这种承包模式，由于项目任务经过分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工期。项目任务的细分，可以减少工作的不确定性，从而减少承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用，可以节省投资。但是，这种承包模式要求业主分别和承包商签订合同，因此合同数量众多，造成业主方的合同管理困难。由于合同关系多，项目系统内部的界面增多，加上众多的承包商没有统一指挥和协调的单位，导致业主的组织协调、管理工作量增大，因而要求业主有很强的专业管理能力和管理经验，否则应将各种管理任务委托给监理公司或项目管理公司。