正如上文所说，在现象学研究中有多种方法来收集数据，其中最主要的是访谈。挑选受访者的标准并非统计学意义上的，关键是看他们是否有过该项研究所关注的经历，而最重要的是，他们得乐意讲述这段经历。受访者也得足够多样化，如此便能尽可能地收集到丰富而独特的故事了。106

在大卫·W.史密斯（David W.Smith）看来，访谈所关注的应该是以下这些问题：人们是怎样经历这些事物的？他们如何看待这些经历？在这些经历中，事物有怎样的意义？它们的重要性为何？107这是一种非结构性的访谈，研究人员和参与者应通力合作，如此方可到达问题的“核心”。研究人员首先要请受访者描述与所研究的现象相关的日常经验，然后仔细聆听，找出其回答中的重要线索，而这些线索往往非常隐蔽。这类访谈中还有一点也很重要，就是得找出什么是受访者未曾明示的，听出他们的“言外之意”是什么。108

与民族志访谈类似，研究人员需要留心参与者的表达，记录下他们所问的问题，如果他们在访谈过程中分心了，那也要检验他们分心的原因。一般的现象学访谈看起来就像非正式谈话，主要是受访者在说，研究人员在听。109研究人员与受访者的访谈会持续进行，直至达到饱和。所谓饱和，也就是研究人员感到与受访者的讨论已经不能再提供新的重要信息，也不能使其对该项经历有更清晰的理解之时。110你有三种类型的访谈可以采用：焦点小组、口述历史和深度访谈。

焦点小组

研究人员在焦点小组中想要观察这几件事情：在面对同样的问题时，一个小组中的人是怎样互动的；他们怎样调整自己的观点；他们对不同的观点会有怎样的反应；他们怎样表示不同意。好的焦点小组访谈基本上是小组讨论的每一个人都同时参与和评论。在这种情况下，研究人员就充当讨论的主持人，确保每一个人都能说上话。一般情况下，焦点小组讨论的范围涵盖三至四个相关话题。再多的话，所获得的信息就有可能深度不够。而摩尔强调说，一个成功的焦点小组应只讨论三个话题，比如：人们需要哪些健康信息？他们得到了什么？他们还会喜欢什么其他的信息？111

小组的规模也很重要。理想的情况是五到八名受访者。受访者如果少于五名，那研究人员获知的观点会太少；如果多于八名，研究人员就很难处理，兴许有的受访者也会觉得自己的参与度不够。焦点小组活动一般持续一个半小时至三个小时，有时候也会再长一点。112

口述历史

有时候，你可能需要做一项有关过去所发生的事件的研究。你想要采访的人有目击证人、经历过或参与过此事件的人，或许还有事件的组织者。你的受访者未必会说一些有意思的内容。无论什么情况，你都要在访谈开始前做妥准备，要阅读尽可能多的相关资料，也要尝试着去理解相关的主要话题和讨论。这也能使你更好地找到自己的主要研究议题，以及其他一些你想与受访者讨论的次要议题。事前请先把要提的问题列好，发给受访者，给他们准备的时间。开始访谈时请先让受访者们回答一些事实性问题，比如他们的姓名、职位、工作年限，还有其他一些与访谈的主题相关的细节。不要指望他们能知道诸如政府法规、事件发生的日期等可能与你研究相关的具体细节。他们有可能只记得一些细节，但他们未必需要知道这些细节才能进行访谈。要充分地尊重受访者，不要与他们争辩，也不要顶撞他们。主要让他们来说，而你只在需要澄清的时候，或让他们不要偏离话题的时候，才打断他们。请确保你在获得受访者的许可之后，才对访谈过程进行录制。113

深度访谈

深度访谈是建立在一系列预定的提问之上的。然而，提问的顺序却不一定要按照预先设置好的来。受访者知道了访谈的主题，也知道了要讨论的话题之后，研究人员应该在访谈开始时先与参与者寒暄，再进入正题。这样的做法能让受访者们逐步地深入谈话，而不会觉得是在接受审讯。这也让参与者们感到更放松，给出的回答也会更自然。随着访谈的进行，你也应该给他们时间来思考这些提问。你也应该鼓励他们对话题相关的动机、态度、信念、经历、行为和感受等方面进行详述和解释。你还要注意的是，深度访谈相当花时间。这其中不光包括完成访谈所耗费的时间，也包括分析数据所需的时间，如果收集来的数据缺乏结构，又难以量化，耗费的时间就更久了。114

深度访谈是非常繁重的任务，应该由技巧娴熟的研究人员来进行。摩尔认为，有以下几种障碍可能会干扰研究人员收集可靠信息。首先，参与者可能想要把自己描述得比平时更理性。这可能会妨碍他们表达真实的情感、观点和信仰。大多数人常常对自己真正的态度和信念无所察觉，因为这属于他们的潜意识。对研究人员来说，要让人讲述自己平日思想之外的东西，是非常需要技巧的。大多数人都不愿承认，也不愿揭开与自己所投射的自我印象相反的那一面。而且，人也会仅仅给出礼貌性的回答，来迎合研究人员的期待。若想要克服这些障碍，你就得尽量中庸一点。甚至连访谈时的穿衣打扮也得中规中矩，不要让参与者感到突兀。你也不应该让参与者感到你和他们是不同的人。115

示例　与VSA Partners的首席执行官黛娜·阿内特（Dana Arnett）的深度访谈

本示例基于我对黛娜·阿内特进行的深度访谈文字稿编辑删节而成。阿内特是VSA Partners的创始人兼首席执行官。VSA Partners是全美乃至全球最具影响力的设计及品牌咨询公司。作为首席执行官，阿内特率领了一支超过180人的团队，为哈雷戴维森、耐克、IBM、可口可乐、卡特彼勒、宝洁、通用电气等许多客户贡献了诸多的设计方案、数字交互方案及品牌营销方案。

本次访谈的主题是研究和战略在设计与品牌中的角色，尤其是在为那些大客户服务的时候。本访谈于2012年5月22日的商业设计国际研究会议（International Research Conference：Design for Business）期间进行，该会议是澳大利亚墨尔本国际设计周的一部分。本访谈还有一个较长的版本，登载于《商业设计》第一卷（Design for Business，Volume 1）。访谈并不是严格地按照大规模研究项目的标准进行的，但也遵循了同样的标准，可以使人能进一步了解世界顶尖的设计咨询公司是如何进行研究实践的。从中你也能看到，访谈的提问可以怎样构思，谈话可以怎样进行。

访谈主题：研究和战略在设计与品牌策划中的角色

穆拉托夫斯基：黛娜，你把战略放在公司很重要的位置，而好的战略总是建立在研究之上的。你能告诉我们，你是怎样将研究付诸实践的吗？还有，你是怎样开发设计和品牌战略的？

阿内特：嗯，首先我们的流程的前半部分关注的是战略性的一句话——“品牌是什么”。也就是说，关注品牌的宗旨和意义是怎样构建和定义的。这种路径要求人要有研究的能力，对事实了如指掌，而且要有渊博的知识。以此获得的数据可以帮助我们解决设计问题。然后，市场部人员就可以更好地定位品牌，吸引顾客。

根据项目的所属范畴和规模，研究可以调用各种可行的资源，以此来理解客户的行为、习惯、偏好，市场条件，渠道等其他影响因素。对这些方面有所了解，就能使我们更好地装备自己，然后就有了设计方向，能够表达并回答后半句话——“品牌做什么”。

随着社会和数字信息资源的发展，我们也能够利用好数据，将其整合为解决方案。如果我们理解客户的行为，就能向他们做出好的推荐，从而影响他们的购买。现今这个情况特别有意思，因为导致购买行为的因素有很多是非线性的。

移动和社交媒体技术的兴起使得企业有了无限的方式来接近消费者，刺激他们的需求。如果能更好地了解人们是如何、在哪里互通有无的，我们就能通过影响这些因素来影响和衡量购买行为。

在简单的点击量背后，我们还能通过社交和移动媒体发现更多的数据。我们能发现人们身处何处，喜欢什么，讨厌什么，对品牌有怎样的观点，有怎样的偏好，会做怎样的选择。这有助于我们找到新的可能性和新的购买模式。对信息有了这样的深入了解，我们就能将数据个人化，并利用设计来塑造和表达独特的品牌体验。

穆拉托夫斯基：你能谈谈目前的操作流程吗？

阿内特：我工作中最重要的一方面就是要想方设法令策划者和创作者亲密无间地并肩工作。在我们公司里，有各种各样的策划者参与战略制定，上百个创意人员参与设计实践，有开发者、信息建构师、撰稿人、技术人员共同参与技术活动，还有各方面的市场专家在从事消费者市场方面的工作。我的工作就是为这些各种各样的人提供最好的环境，让他们可以聚在一起。我们始终强调合作，如此才能为面面俱到而又鼓舞人心的方案提供滋长的土壤。

我们也鼓励决策者要从创意的角度思考，而创意者则要从决策的角度思考。在我们的工作场景中，决策者并不是坐在办公室的一头，简单地将自己的研究和想法抛给设计师，然后就希望他们把自己的想法付诸实现。我们特意模糊了职责界限，强调整个团队的互动与合作。这真的是要以整体的方式来执行的。此外，我们也鼓励客户以同样的方式与我们互动。我们非常欢迎客户也参与进来，和我们一起解决问题。这样做的结果一般也非常好。我常常把这样的操作流程称为“创造意义”。(www.daowen.com)

穆拉托夫斯基：在你看来，设计师除了创造意义，也创造价值吗？

阿内特：保罗·兰德（Paul Rand）曾经分享过一个关于设计师的终极角色和责任的观点，他说：“为大量不相干的需求、想法、话语、图像赋予意义——设计师的工作就是挑选这些材料，把它们组合起来，使之变得有趣。”这样的理念帮助了好多像IBM这样的公司。在这种理念影响下，他们鼓励设计师在更大的策略层面思考、创作、做贡献，挖掘了设计师的真正价值。兰德的观点是具有提升性的，而且也为设计师和组织扫清了障碍，让他们认识到，设计有着酵母般的作用，可以引起改变，加速竞争的新陈代谢，创造令人难以抗拒的市场吸引力，将企业的潜力发挥到极致。

与很多20世纪的同时代设计师一样，兰德所处的时代，设计开始变得重要，这是前所未有的情况。不论他自己有没有意识到，他都在为设计的价值“正名”。这可比简单地得出一个结论、推出一个新产品要重要得多。但他之所以成功，之所以有那么大的成就，最根本的原因还是另一种同等重要的能力：创造力。他有两个最看重的客户——IBM的小托马斯·沃森（Thomas Watson Jr.）和苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），对他们俩来说，创造意义并从商业投资中得到回报，比“卖出更多的商品”要重要得多。

穆拉托夫斯基：说到这些大公司、大品牌，你能谈谈哈雷戴维森、耐克这样的公司的品牌开发流程吗？

阿内特：首先我要说，这两个公司都很幸运，他们的领导都高瞻远瞩。他们的首席执行官对自己的品牌都充满热情和信念，而且他们也有强大的资金支持。让员工产生文化认同也同样重要。耐克和哈雷戴维森已经培养了许多敬业的员工，他们对品牌及其价值和使命都有很强的认同感。

单纯从功效的层面来看，这两个公司也都知道顾客想要的是什么，他们特别期待的是什么。而从情感的层面来看，像耐克和哈雷戴维森这样的品牌都要表达出顾客和他们的生活方式体验是不匹配的。这两个公司能够让两者匹配起来，能够以正确的方式、最佳的意向为代理伙伴打好基础。综合以上这些因素，我们就能够建立起长期可持续的品牌资产。

从代理商的角度来说，我们总是先提一个简单的问题：可以怎样为顾客创造一种体验，让他们感到哈雷戴维森是独一无二的呢？这个问题看起来很简单，但如果你真的采用以客户为导向的品牌推广，这也是非常基本的问题。

从这个问题出发，你的团队就能受到启发，用许多有力的方式来呈现品牌——超越传统和意料之中的思维方式。我们从不忽略这一点，也不会低估个人因素和情感因素的影响力。你得抓住顾客的头脑，也得抓住他们的心。

耐克对于品牌也有类似的观点，但他们的产品世界要广大得多。在近期一次访谈中，耐克的首席执行官马克·派克（Mark Parker）告诉《财富》杂志说，与顾客沟通在以往是“我们有产品，我们有广告，我们希望你们喜欢”，而现在是“对话”。因此，我们在为耐克所做的这个案例中，我们的挑战从来都不是简单的交流，可以说是以新颖而有力的方式去找到顾客，与他们沟通。用这样一种“由外而内”的思维方式，我们就能形成一种鲜活而又独特的沟通方式，让人感到既亲切又新鲜。

穆拉托夫斯基：你怎么界定情感和财务影响的最大回报在哪里？你是怎么来定义的？

阿内特：有很多准则可以量化和鉴定结果。每一种准则都是不同的，视客户自身情况而定。在广泛的层面上，我们一般会使用一些研究和测量技术来确定影响和回报。一开始我们先开展研究，找出顾客的主要行为和转折点。分析这些数据，我们可以更好地创造体验，激发行动和动力，并对结果做出测量。有一点要牢记，我们的目标要么是激发消费者的购买行为，要么就是让他们对品牌产生更浓厚的兴趣，而不是简单地做测量。自始至终，理解行动和行为都是至关重要的。

今天，我们很有幸，有了更好的方法和机会来利用数据和电子信息。我们对研究进行挖掘和综合分析，就能确定怎样影响购买过程中的关键因素。之后再采取行动，也能让我们有机会取得更好的商业效果，创造更高的商业价值。这种回报应该是超过投资的，并且最终会重新定义品牌在当今世界市场中的角色和价值。

穆拉托夫斯基：在你看来，设计师所做的研究发现和建议如能在情感上更吸引客户，就能把事情做得更有生气吗？

阿内特：设计师有这样的才能，也有这样的能力来涉足人类需求。最好的设计师明白怎样超出理性的指导来构建内容。设计的核心要义就是组合文字、图像和信息，以此来构建理解。当这些元素都能在最大程度上发挥作用时，那最终所产生的创造性解决方案就能够激发人的激情、欲念、好奇心和兴趣。利用好先前的研究，设计师就能把自己装备好，最终的产出就能直接影响人们的偏好，创造巨大的价值。

接近顾客，能使你对人类情感有深入的理解。多年来，我花了很多时间和哈雷戴维森的车主们在一起，有时候是在公共场合，有时候是在私人场合。我观察他们是怎样在经销商那里下单的。我看他们穿什么，吃什么，怎样与人交谈。我们还听取了哈雷戴维森的拥趸们的观点。因此，在市场部人员通过研究和分析收集到的数据和信息之外，设计师能以简单“在场”的方式挖掘到大量情感性的信息。我能证明，这种实打实的经历对于我们更好地理解和定义品牌的无形价值至关重要。这是一种幕后的辛苦活，能完善设计过程。

穆拉托夫斯基：你怎样向客户呈现你的研究呢？

阿内特：我们一般会呈现事实和分析，再结合一些建议。我们呈现研究，把它包装好，把内容整合成一系列的建议，再用创造性、战略性的立场作为支撑。没有两个项目是一样的，如果我们能清晰地呈现出品牌在市场中将有的优良表现，那么我们的客户就会看重我们。这也是我们能脱颖而出的原因，因为很多的公司只关注研究，只把自己的发现呈现出来。

穆拉托夫斯基：如果做的是大型的企业项目的话，那在设计开始之前是必须要先做研究的。但这类品牌也需要一定程度的真实性。那你是如何通过设计营造出这种真实性的呢？

阿内特：我采取的是一种考古学的方法，当然也不是真的考古学，而是说我会挖掘。我挖得很深。我们的发现是有研究工作来配合的，我们的办公室里也有一面墙，我们可以随性地在上面涂鸦。我们什么东西都挂在上面，有图画、文字、当下事件和历史事件，还有竞争对手的设计和品牌案例。这共同组成了一幅拼贴作品，活生生地把品牌所传达的感受呈现了出来。深入地挖掘这些内容，我们就能勾勒出品牌最终的形象和文案。

真正的挑战在于，要深入这些内容，而且要正视它们所造成的影响，如此才能将创造力发挥到极致。我们尝试找出在文字、图像、色彩等方面都别具一格的元素。我们也会做大量的竞争性分析。我们将自己的作品放到竞争的环境中，要让它在每个方面都极尽独特。

我们也会特别留意设计是怎样提升品牌形象和声誉的。如果把设计看成一种创造力、一种策略力的话，公司就能树立起经久不衰的品牌形象。我们的客户中，越来越多人重视设计师创造独特性和竞争力的能力。结果就是，我们可以看到设计正在经历一场复兴。

穆拉托夫斯基：黛娜，你提出了一些很有意思的观点。你把研究看作商业战略的基石，而设计则是将战略转化为一种独特的用户体验。你说你已经成功地在研究和设计之间建立起了关联，并且将这种关联作为VSA企业文化的一部分，这点很有意思。在实践中引入设计研究已经被证明是一种非常有效的方法，这点在你的客户哈雷戴维森、耐克、宝洁和IBM身上也清楚可见。你的经验表明，对一家公司来说，研究是最有效的方法之一，不仅可以帮助他们理解顾客的需求，也能明白顾客的情感偏好。不过，公司最终的目的还是要产出真正有创造性的方案，而VSA也没有忽视这一点。

黛娜，谢谢你接受访谈。116