长期以来，我国电工企业实行单纯的生产型计划管理体制，生产任务由国家下达，人员由上级调配，材料由国家分配，产品由国家调拨，盈亏由国家包干，企业只对计划负责，这种传统的计划经济体制在改革、开放的新形势下，越来越不适应了。1979年6月，一机部在河南新乡举办传统的全年订货会，许多计划内的产品门前冷落，无人问津，而某些计划外的产品却门庭若市，供不应求。为了改变这种等客上门、产销脱节的局面，亟需建立一种新的管理体制。

落实八字方针，扩大服务领域。1979年4月，中共中央召开工作会议，确定对国民经济实行“调整、改革、整顿、提高”的八字方针，要求逐步协调农业与工业，轻工业与重工业，燃料、动力、原材料工业与加工工业的比例关系。同年9月，一机部召开各省、市、自治区机械厅局长会议，落实中央提出的八字方针，要求全国机械工业转变思想观念，由“单纯生产型”转向“生产经营型”，并具体提出了“六个转变”和“五个面向”的方针。“六个转变”是：从主要为重工业服务，转变到同时为农业、轻工业、城市建设和人民生活等方面的需要服务；从主要为新厂建设服务，转变为同时为老厂挖潜、革新、改造服务；从只搞制造，转变为负责成套设计、成套安排生产以及安装、调试、维修、供应配件、培养操作人员等；从只着眼于国内市场，转变为积极打入国际市场；从小批量转变为大批量，逐步实现专业化生产；从主要抓产值、产量，转变为主要抓质量、品种、交货期和降低成本，不断提高企业管理水平。“五个面向”是：面向农、林、牧、副、渔、轻工和人民生活的需要；面向老企业挖潜、革新和改造的需要；面向城乡集体所有制经济和商业企业的需要；面向生产维修、技术服务的需要；面向扩大出口的需要。

坐商变行商，成立销售科。1979年11月，一机部召开重点电工企业的厂长、计划科长、销售科长参加的大型座谈会，要求各企业切实改变“皇帝女儿不愁嫁”的作风，真正树立市场经营意识，提高产品质量，主动开展技术服务，落实从单纯生产型管理体制逐步转变为生产经营型管理体制的各项措施。会后，东方电机厂、哈尔滨电机厂、哈尔滨锅炉厂等企业，纷纷设立销售科，充实了技术人员和业务人员，开拓新的市场和业务；东方锅炉厂主动出击市场，帮助四川豆坝、甘肃西固、内蒙古包头、山西太原等电厂改造老锅炉，协助安徽合肥电厂进行锅炉调试，协助北京石景山电厂、东郊热电厂进行电站锅炉的技术鉴定。

组织展销会，举办巡回展。从1980年起，各类电工产品展销和宣传活动此起彼伏，从“等米下锅”变成“找米下锅”。先是一机部组织76家重点电工企业，在北京百货大楼开展展销活动，有近700种电工产品参展，不但销售情况良好，而且社会影响很大；接着，电动工具制造行业组织了26个单位，在北京、成都、长春等城市举办巡回展，展销44个品种、78个规格的产品，并进行操作表演，取得极好效果。这些集中营销活动，让大批电工企业走进市场、了解客户需求，自身经济效益开始明显好转，众多电工产品从积压品变成了香饽饽，市场供不应求。1980年，电机工业通过市场调节承接的生产任务，已占全年总任务的40%左右。

满足客户需要，“十不接”变“十接”。湘潭电机厂改变过去“十不接”经营作风，代之以“十接”措施，全厂不再执行非标准产品不接、单台小批产品不接、产值小的产品不接、交货期短的产品不接、轻工市场的产品不接、不是本厂供应范围之内的备品配件生产任务不接、外单位委托试制的产品不接、为外单位产品配套的零部件生产任务不接、不是本厂产品的修理任务不接、已停产转产或改型的产品不接等传统做法。只要用户需要，就乐意承接，并保质保量如期交货，克服了任务不满、开工不足的困难，取得了良好的经济效益。1980年7月，新华社以《湘潭电机厂改变经营作风，变“十不接”为“十接”》为题，播发了该厂的经验。

主动出击，创“扁担电机”精神。上海电机厂在生产标准电机的同时，主动访问广东顺德糖厂。当得知糖厂原有设备陈旧，每天农民运来的甘蔗处理不了就要挨农民扁担的情况后，上海电机厂领导立下军令状，如果不能帮助解决问题，甘愿一起挨扁担。他们积极为糖厂制造硅整流供电的直流电动机，取代老式蒸汽机，使糖厂甘蔗日处理能力从1500吨提高到2000吨。1983年1月1日，国务院副总理万里在《经济日报》创刊号撰文《赞扁担电机精神》，把上海电机厂全心全意为顺德糖厂技术改造服务的市场观念誉为“扁担电机”精神，指出这种精神是全面开创社会主义现代化建设的一个强大动力。(www.daowen.com)

下放经营权，实行核算制。在国家采取一系列搞活企业的政策后，企业的改革也深入开展起来。1984年5月，国务院发出《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，扩大了国营工业企业在生产经营计划等十个方面的自主权，电工企业开始在扩大企业自主权上深入改革。大型电工企业，如沈阳电缆厂、湘潭电机厂、贵州长征电器厂、哈尔滨锅炉厂等，相继设立分厂，给分厂下放部分生产经营自主权，实行总厂内部独立经济核算，成为一个责权利相结合的经济实体，调动了总厂和分厂的积极性，工厂进一步向生产经营方向发展。

引入世行贷款，实施国际招标。云南鲁布革水电站，在电力建设系统首先引入世界银行贷款，并根据世界银行的规定，对水电机组设备实施国际招投标，这一新鲜事物顿时产生了巨大的社会影响，被业内誉为“鲁布革冲击波”，在我国水电建设领域引发了一场经营机制的革命。

推行市场化改革，绽放十朵“金花”。受“鲁布革冲击波”的鼓舞，全国各大型水电项目陆续实行市场化改革，推行“四制”，即项目法人责任制、招投标制、合同管理制和建设监理制。以广州抽水蓄能电站、岩滩水电站、漫湾水电站、水口水电站、隔河岩水电站为代表的老“五朵金花”，与以二滩水电站、五强溪水电站、天荒坪抽水蓄能电站、李家峡水电站、棉花滩水电站为代表的新“五朵金花”，实行了新的体制和运行机制，争奇斗艳，十个水电项目在质量、工期、造价的控制方面均取得了很好的效果。由此引发了电机工业各企业的一场经营机制革命。

打破大锅饭，试验企业破产法。市场机制带来丰厚经济效益的同时，也警醒了我国电工企业：优胜劣汰，是市场竞争的基本法则。1986年8月3日，沈阳市人民政府在迎宾馆北苑会议厅举行新闻发布会，宣布沈阳市防爆器械厂破产倒闭！新华社以最快速度发出了“新中国成立后第一家正式宣告破产倒闭的企业”的消息，“沈阳市实行企业破产规定，这是共和国成立以来破天荒的做法，它朝着打破‘大锅饭’迈进了新的一步……”一时在海内外引发了强烈反响。沈阳市防爆器械厂始建于1966年，原是沈阳变压器厂为解决职工生活困难、安排家属就业而组建的职工家属生产组，几经变革，1983年改名为沈阳市防爆器械厂。由于长期经营不善，累计欠债50万元，已经资不抵债。这次，沈阳市政府没有“杀富济贫”，将其并转到其他效益好的企业，而是选择了“破产试验”。这一典型案例，改变了人们的旧有观念，推动和促进了《中华人民共和国破产法》的诞生。