(一)项目技术经济指标

技术经济指标见表6-5-62。

表6-5-62　技术经济指标

(二)降低成本计划与措施

投资控制配合：项目部将在工程建设过程中本着高度负责的主人翁意识和责任感，积极配合施工图的设计优化工作，并及时主动反映有可能对工程投资造成影响的任何事宜，并承担因此造成的投资浪费的相应责任。最终工程投资控制符合控制指标及动态管理的要求，力求优化设计、精心施工、节约投资，工程造价合理。

(1)建立项目成本目标责任制。

1)项目经理根据公司下达的项目管理成本目标，制订本项目的成本目标，将成本目标进行层层分解，明确项目部每一个成员的成本管理责任。主要管理人员的管理职责如下：

各级技术人员：编制并优化施工方案，制订并落实技术节约措施，提供节约实物量报表。

机具材料员：编制机具、材料使用计划，提供机械使用台班和材料的进货验收、限额发放台账记录，控制材料采购成本，提高机械利用率，负责租用机械设备的费用控制。

质检员：负责质量检查验收，控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计及返修、奖惩资料。

安全员：负责安全教育，落实安全措施，预防事故发生，落实修旧、节约、代用等降低成本的措施。

合同预算员：编制工程预算，验收施工任务单，提供工程完成实物量统计，控制定额用工，进行工程变更的成本控制。

会计员：编制项目成本计划，及时核算实际成本，控制成本支出，及时提供成本分析资料，编制成本报表。

综合部有关人员：控制行政报销、办公、生活等方面的费用。

2)建立健全成本管理制度。对项目成本目标的管理必须建立健全有关的管理责任制度，主要包括计量验收、考勤考核、记录及统计、成本核算分析等制度。成本控制采用“干前预算，干中核算，干后结算”的运作方式。

(2)项目成本计划。在工程开工前，以费用形式编制项目成本水平、成本降低率及降低成本的主要措施，包括各分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量，使成本计划成为操作性强的实施性文件。

(3)降低项目成本措施。成本控制的重点为资源的采购、施工任务下达、施工定额的实施、施工调度、合同管理和施工索赔。通过项目生产要素的优化配置、合理使用，动态管理，使成本的发生处于受控状态。劳动力的选择、机具租赁或购置、材料等采购和加工、施工调度的实施，执行公司发布的管理标准和项目制定管理的各项管理制度。

1)以施工预算控制成本的支出，根据各分部分项工程的编制预算及成本计划，按照“量入为出”的原则，控制人工、材料、机械等已发生或计划发生的费用。

2)加强质量管理，控制质量成本，制订质量目标控制措施，加强施工过程管理，对影响质量成本较大的关键因素，进行管理点控制，杜绝质量缺陷。

3)加强施工现场的安全管理，杜绝违章，辨识重大危险源，制订危险点控制管理措施，保证施工人员和机械设备安全，减少和避免不必要的损失。

4)人工费用成本控制。人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：

①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

②提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。

③采取一切办法积极提高劳动生产率。

项目用工实行严格的计划管理，工程开工前，对工程量进行详细的核算，以此作为用工的依据，根据工程量的需要进行合理的施工组织，制定各分部工程、工序的用工计划，并以用工计划作为对施工队考核的依据。

对普工的使用从合同环节入手，降低劳务费用。

人员组织严格按项目管理实施规划的要求进行编排，合理配置，减少重复劳动和窝工，提高劳动生产效率。优化工序、各作业点应综合考虑，综合协调，建立动态的用工管理组织形式。(www.daowen.com)

以人为本，加强思想政治教育，制订奖勤罚懒的分配制度，充分调动人员的工作积极性，保证工程施工的顺利进行。

用工部门建立人工耗用台账，真实反映用工情况，用公司内部施工定额控制。

5)材料费用成本控制。施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

用量控制：

①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署。

③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。

④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。

价格控制：

①买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本。

②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

工程开工前，编制工程材料供应计划和地方性材料供应计划，材料计划应分部、分项、分段编制，各工序综合平衡考虑备用。业主供货材料，必须对交货质量、数量核查无误，自购材料把好采购关。

施工队根据限额卡向供应部办理材料领用手续，材料在领用、运输、交接、储存过程中减少损耗；材料安装前、过程中都有详细的记录和标识；运输过程重点防止损坏、储存过程防止丢失，施工现场防止被盗。

材料供应尽量减少中间环节，交通条件满足时，部分材料经验收后可直接运至施工现场，降低材料运输、周转费用。建立材料耗用及消耗性材料台账，并受限额卡和施工定额的控制。

6)机械费用成本控制。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。那么怎样对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

①严格控制机械使用费的支出。

②充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。

③如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。

④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。

⑤配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。

⑥成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。

⑦对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

工程开工前，根据实施规划的要求，编制项目施工机械设备使用计划。对本公司自有机械设备，建立完善的使用、维护、保管制度，合理使用，搞好维护保养，提高机械设备的完好率和利用率。

对租赁的机械设备，重点抓协议合同环节，以较小的租赁成本完成施工任务。

7)现场管理费控制。全部管理人员受过专门的管理岗位培训，满足管理工作高效率，低编制、一专多能的需要。

严格控制办公费用及差旅费用，对施工管理人员的办公费采用严格的用量控制，根据工程要求，确定使用的办公车辆，应做到一车多用；办公用品定量发放，差旅费用报销严格按规定进行。条件允许的情况下，包干使用。

8)索赔管理。由分公司派遣经济员1名，由项目部为集中点，向整条线路延伸管理，做到现场资料的采集与收集，对整个施工现场出现的与招标不符地方实地察看，做好现场施工情况与施工力量的统计。侧重资料的整理与编辑，各项报表的上报，做好施工结算、索赔的资料整理，对业主、监理的各项资料签字力争做到与施工进度同步进行。

9)项目成本核算坚持“三同步”原则(形象进度、施工产值统计、实际成本归集相统一)。采取专业核算、统计核算、会计核算相结合的方法。施工过程中成本核算以每月为一核算期，在月末进行。项目部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度成本报告，预测后期成本变化趋势，寻求改善成本状况的措施。与预算成本对比，考核成本的降低水平是否实现成本降低率目标；与计划成本对比，考核项目的成本管理水平。