对学科形成的历史进行了解，才能对其有新的认知。查阅设计管理的发展史，我们能够很直观地知晓其产生的必要性，并了解设计管理所涉及的各个内容。设计管理的发展历程可以概括为以下四个阶段：

第一阶段： 20世纪40年代。该时段内，客户与市场保守地认为设计左右着产品的作用与形态，但并不具备战略价值。设计师们则偏向于他们的个人技法和创造，忽略与市场交流的能力。为了纠正这种缺点，1944年由英国政府在英格兰成立了“英国设计委员会”，并组织了工业设计委员会，使其成为设计师与市场之间联系的桥梁，其目的就是通过使用一切可行的方法来提高英国工业设计的发展。

第二阶段： 20世纪50年代。第二次世界大战后, 美国集装箱公司实业家佩普克（Walter Paepcke）在美国创办了“奥斯本设计会议”（Aspen），主要是为了将商业与设计师关联起来，并使二者同时获得收益。1951年，第一次会议的议题则是“设计管理职能”。而最早提出设计管理理论基础的却是在欧洲，当中有很多代表性的任务，而最具有代表性的人物是彼得•戈伯，他是前伦敦商学院设计管理中心的指导人员。

第三阶段： 20世纪60至70年代。1966年，设计管理的概念第一次用书面形式表示出来。设计管理的研究中心为“作为一种商业职能该如何重新定义设计，表达设计，以及提出一种如何有效管理其语言和手段的方法”。20世纪60年代后期至70年代初，彼得•戈伯开始出版一些关于“设计师该学习关于商业的知识”的文章，同时商业专家转而倾向于研究“设计作为商业中至关重要职能且拥有的未知潜力”。

第四阶段： 20世纪80年代。经历了岁月的磨砺与实践的考察，已经表明设计管理绝对不单单为一种短暂的流行元素。设计管理如今已经越来越被各个专家重视，而且随着时间的流转，越来越能够体现出它的研究和使用的必然性。我们通过设计管理的发展史不难看出，之所以设计管理的要求越来越高，是因为工业的不断发展和完善给市场带来了繁荣和进步，这就表明了在当今商业上设计的地位已经有了质的转变，不再拘泥于表现产品的使用价值和形式，而是成为在商场上有着核心战略性作用的一种商业手段。管理者高瞻远瞩意在不断发掘设计的潜力，研究设计的意义，把设计当作核心力量，借此来提高企业的发展力。设计管理这一研究的出现，对于设计师来说，也成了一个全新的挑战。就如彼得•戈伯说的那样， “设计师要学习的认知，也是至关重要的一件事，就是不断地深层次地了解商业世界的‘语言’ ，只有通过对这种‘语言’的了解和认知，你才能够针对设计提出有效的见解。”

在20世纪三四十年代中，许多企业将设计当作一种商业竞争的方法。一些企业开始越来越注重表现企业高质量、现代化、服务完善或高可信度的商业形象。除了企业的产品和服务能力之外，更重视在视觉上的效益，给民众一种较完善的企业形象，包括企业的环境、企业用具、企业服装、企业车辆等。因为这些方面的设计都波及企业的其他发展方向，设计管理有了存在的必然性。当然更多的情况下，竞争的压力会提高对设计的关注度。譬如两次世界大战后，汽车、飞机、轮船等代步工具的快速发展让铁路旅客运输拥有了前所未有的巨大压力。面对这些新的竞争压力，铁路公司只得不断改进运营方法，例如使用新的内燃机车和电力机车等，并对铁路设施、建筑、车辆员工制服和标志等进行一体化的设计，用新的企业形象来吸引旅客的关注。

与此同时，欧美企业的设计部门和管理部门不断发展，设计管理由于工业的不断发展越来越受到商业重视，并且采取强有力的实施手段，这使企业在向市场推行产品和品牌的过程中不断提高自身的竞争力。市场上在消费性设计得到不断提升的同时，美国BIM公司使它在企业内部拥有更加重要的地位，随着管理和设计的有效结合和执行，他们正尝试着把设计从战术的角度提升到战略的高度，这一举措让BIM的设计部门由此产生了一个较为长期的设计战略观点，并对此针对性地实施一些对自身品牌更有远大意义的项目措施。例如，他们建立一个机构，机构里所有的设计员必须向两个主设计师汇报情况，而主设计师则需要轮流向市场部门的高层人员汇报情况，这样才能将设计具有的价值与消费者和市场的脉动关系有效地联系起来。科勒、宝丽来、德国西门子等大公司都在以各自的方式进行着设计管理的推广，这也让他们在全球市场上取得了一次又一次的成功。

而20世纪70年代之前的设计管理主要偏向于实务性，并没有上升到系统理论的层次，也没有达到学术研究的水平。20世纪70年代之后，由于设计理论的系统化得到提高,设计与企业管理越来越密不可分,设计管理的研究内容也日益地系统化；因此也诞生了从事各种设计管理咨询的事务所，他们为企业量身提供一些关于设计管理方面的指导方针。1988年举行的第一届欧洲设计奖，将设计管理与设计本身第一次合到了一起，并把它作为衡量企业成就的两大标准，强调把设计作为一项管理的重要地位，而不仅仅根据企业的一两件新推广品来评论其设计。

目前，国内许多企业虽然逐渐重视设计方面的问题，但是还不能将设计和管理完全地整合在企业的体制规范中，仍脱离了市场、技术等习惯因素，偏离了产品的指导开发方向。企业造就的任何一样产品都可以成为企业的一面镜子，映射出该企业的点点滴滴，它们之间应该协调一致，共同进退。如今众多的企业并不在乎这一点，从而导致了设计上存在各种混乱局面。在这些企业中，对设计来说实际上并没有完全受到管理，甚至没有被当作一种能让企业的内外部门协调一致的潜在能力。这些企业每年都会在关于企业设计的各个方面耗费大量的人力物力财力，如产品研发设计、产品广告宣传、展览、包装、推广、企业识别系统以及企业经营一些其他项目等，诸如此类。可是，对这些不同的设计方面缺乏应有的协调控制，使它们往往传达出各自的信息，各个信息间毫无关联甚至自相矛盾。这样丢失了刚刚用设计手段建立的企业视觉的完整形象。动摇了企业在市场发展中的历史地位并使企业的机会受到重大影响，一项重要的企业资源就这样被白白地丢失掉了。这里，设计仅仅被当作是一种产品推广、包装或者宣传品所必须进行的一些零散性质的工作形式，彼此之间，以及它们与企业的其他事情或多或少地存在微妙的关系。与此同时，企业内部不同领域的设计人员彼此之间缺乏有效的沟通，产品设计是让工程师们进行研究的，而视觉传达则是由公共关系部和市场开发部的人员负责，环境则由基建部门管理。如果不能跨越传统部门之间的界线设计管理机制，混乱则难以避免。同时，不少企业采用一种非常随意的方式来运用设计，但是缺乏系统的考虑和谋略。当他们认为某一产品的研究或包装需要进行设计时,便聘请一位知名度很高的设计师进行针对性的设计，以便满足一时之需，如果下次还有其他设计任务，也许会请另一位有名气的设计师来进行协助。在这种情况下，设计既不能系统地进行，也不能连续地发展。因此企业所生产出来的产品在外貌和功用上都缺乏所必需的联系，而不像是出自一门的“家人”，这就给消费者在对企业产品的认知上带来了麻烦，影响了新产品的销售计划和扩展方向。

在20世纪80年代，美国在波士顿成立了“设计管理学会”（Design Management Institute，简称 DMI），借此来加快美国和欧洲在设计管理方面的发展步伐。目前，DMI 在企业设计推动和设计管理方面有非常活跃的表现，每年都会举办各种各样的活动，他们想将设计管理的概念与企业设计开发和管理的实践进行完美结合。设计在企业中不断发展，极大地推动了设计管理的进步，使其在企业中的地位不断提升。设计管理实践也不断丰富其自身的内涵并加以延伸，设计管理学会举办了一场征集设计管理定义的活动，他们收集到了上百种人们对设计的定义，然后综合筛选，公布了18种有关设计管理的概念，让大家对设计管理的概念有了初步了解。尽管在企业的不同环境中，人们对其理解层次不尽相同，但本质上却包含两个方面，一是对设计活动的自身管理，二是对企业产品开发过程的管理。大部分国内外学者在从理论发展角度解析设计管理时，一般是从宏观和微观两个方面进行。有许多案例可以证明这一点：⑴在国外，学者认为设计管理包括两部分，分为企业政策和项目管理。⑵在中国台湾，邓成连教授将设计管理分为四个层次：高层设计管理、中层设计管理、低层设计管理和设计执行管理，这种总结方法是由具体实践得到的。⑶同济大学殷正声教授用更加广阔的视野将设计管理的内容划分为国家层面、企业层面以及管理者自身层面三个层面，从宏观角度思考设计管理的实践效用，具有前瞻性。

如图2-2所示，为设计管理层次划分，是从宏观到具体自上而下划分的。

（1）国家层面

在国家战略的设计管理大层次上，需要从宏观出发设计产业的发展进程。国家对设计的高度重视以及国家为设计发展营造的良好环境，都是促进设计发展的有力支撑。例如，长期以来英国都是重视设计和设计管理的标杆。

现代设计的开始是工艺美术运动的兴起，英国设计产业的发展进程也由此开启。英国提高对设计的重视程度，是因为战后经济的复苏和快速发展导致了全球经济产业格局的转变。信息时代来临，国家同样重视设计，大力扶持设计产业，大量投入研发资金促进产业转型升级，从而使英国在欧盟经济萧条的大环境下依然保持经济高速增长，这是国家正确的设计战略的最好证明。

（2）企业层面

在市场竞争越来越激烈的今天，企业的生命力旺盛与否是由设计的创新力度决定的。而在价格方面，设计也是在竞争中获胜的有力保障，更重要的是设计创新能够给企业带来效益，提升品牌知名度。

在企业中，解决问题的关键是如何推进设计管理实践，用设计力提升企业的生产力，在商业大环境中提升企业的综合竞争力。要想提高设计理念在企业中的认同和推广度，并且为企业设计的创新提供保障，就必须从企业政策层面去推广设计理念，在公司的发展策略和管理政策中都要融入设计。如图2-3所示，国内学者在企业内的设计管理，主要分为五个方面。

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设计管理具有普遍适用性的特征，不仅能适用于传统工业，也能适用于新兴的互联网企业，是企业能够成功的重要原因。

设计管理能够推动企业的发展，形成有效的商业模式，给企业带来实际的商业利益。例如日本的索尼、瑞典的宜家、丹麦的B&0等这些案例都可以证明这一点。

（3）项目层面的设计管理

在设计项目管理方面，采用的是系统管理方法，以设计目的为导向，整合资源，规划项目流程。为了满足客户的需求而开展的项目，需要各部门之间的配合，包括市场调研、投入资金、外观及结构设计、质量监测、售后服务等。

设计活动是一种柔性管理方式，所以需要其他部门的密切配合。这种目的性的协同合作和可变性的组织结构是其主要特点，只有整合所有资源才能带来利益的最大化。

（4）设计团队管理

合理调配设计人员在团队管理中是十分重要的，团队中因为设计的学科交叉性需要拥有精通不同学科的人员加入。如何将性格不同、技能不同、习惯不同的成员集合，并发挥出最大的创造力，是设计团队管理的主要矛盾。

有没有明确的共同目标是高效能的团队能否建立的标准。第一，确保设计任务和目标的认知统一，提高团队内的归属感。第二，团队内人员合理分工，各司其职，在各自的岗位发挥效用。第三，提高团队凝聚力，建立高效沟通机制。第四，保持信息通畅，确保团队的创造力和高效率。

根据企业和团队的实践经验，设计管理可划分为纵向的设计创新力管理与横向的资源管理两个方面。对团队的设计创新能力、技术水平的管理就是纵向的设计创新力管理，这种管理重视的是设计能力在管理体制下发挥的最大限度的能力。企业和团队组织能力表现的是横向的资源管理，合理配置资源（包括对人员的合理调配），整合团队中拥有不同学科及专业技能的人员，发挥组织和个人的设计创新能力。

在互联网产业快速发展的背景下，设计行业的发展出现了新的平台和机遇，设计创新有了新的研究思路。在设计管理实践中，互联网被定义为传播介质以及平台，作用显著，能够轻松解决一系列的问题，包括整合共享信息，成员之间的交流沟通，分配设计资源，设计研发评估等。对于互联网产品而言，有效的设计管理能够最大限度地发挥团队的潜力。

在此背景下，设计学科，产生了两个全新的研究领域：交互设计、服务设计。在设计中融入用户的使用体验，提供高效的产品和服务，让用户满意和信赖，对产品或服务中涉及的所有相关因素进行有效的组织管理。在新研究领域的实践中设计管理需要考虑到用户因素，以用户体验为设计的重点，强调目标导向。需要注入更多的设计管理思想来应付这种复杂的不确定性，对于设计管理本身来说，这样的实践过程同样是充满挑战的。

所谓企业管理制度，是提升企业业绩、规范员工秩序的一种手法，在管理的同时要做到资源合理化分配，这样才可以让企业实现利益最大化。但是，这种效益如果没有长久的设计创新力的支撑，只能是消耗性、暂时性的收益。因此，为了促进企业的发展，可以将设计理念运用到日常管理之中，让设计创新与管理制度相融合。这样既丰富了管理方式和管理内容，也促进了设计创新的发展。

设计创新离不开科学的研究以及缜密的逻辑，但就管理者而言，这种创新的指标是很难衡量的。设计所涉及的领域较广，情况也相对比较复杂，这些问题会给团队以及相关设计人员的绩效评估造成很大的困扰。因此，目前最需要解决的问题就是有效评估设计绩效制度，提升管理设计成果。

合理有效的绩效评估制度可以鞭策职工。因此可以将内隐式的能力以外显式的绩效制度表现出来，进行合理的完善管理。将设计的创新力与人员的经验串联结合起来，这样不论是对设计流程的执行还是企业政策的决议，都可以实现资源的合理分配，还能够激发设计人员的创意灵感。让设计演变成拥有持久规划的设计模式，而不再是灵光乍现或者模仿设计去维持。同时通过企业管理制度等影响，让设计的发展空间变得更为广阔，引领企业以及团队往高质量的方向发展。

设计管理具备设计和管理两大学科的共性，也有着自己的特性。从设计管理理论的发展历程我们可以看出，目前更注重管理的效率以及利益，忽略了对设计管理因素的研究。这种一味强调工具理性，却忽略价值理性的相互配合性，必定会产生设计的偏差。

设计管理的管理职能应具备本身的管理功能以及对社会的引导性功能。对于设计管理应做到，让管理与引导性功能两者相配合并且对设计进行引导。设计的最终目的不能是盲目追求经济利益，而是要把控宏观理念，考虑到人与社会以及自然界的相处关系。建立绿色设计，和谐设计的新格局。