（一）选人

选人问题即“人力资源开发”的问题。我国政府对企业人才的界定为：企业人才是指群体中最先进、最精华的那一部分。据国家规定，企业人才一般包括具有中专以上学历和具有初级以上职称，并创有业绩的人员。作为领导，选拔人才的先决条件是对员工的学历、专业、资历到工作的态度、作风、能力等一定要有个基本的分析。使原有的以资历为主要参量，改变为以能力、责任、贡献为主要参量。不搞论资排辈、首长意志，而是应用现代人才选拔测评技术，按程序在企业内外两个市场选才。

选拔人才要注重两个方面：一是要德才兼备；二是要注重实际工作能力。德才兼备是必须的条件，但要倾向于“德”，有才无德的人算不上人才。从某种意义上讲，德往往比才更具长远性和根本性。

用人先要选人。选好人，能推动企业经济的发展，误用小人必然误大事。选才之重要，关系企业之成败，因此，在选才方面既要不拘一格，又要慎之又慎。欲要善任，须先知人。选才问题是一个考察识别人才的问题。

荐举能人。有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上，对领导人自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，大家会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力；反之如果故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就更加危险，不仅会打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且组织中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个组织的分崩离析。

（二）用人

为政之要，在于用人。使用人才，要“量体裁衣”，把适合某种工作的人安排在合适的工作岗位上，发挥其长，避其短，使有限的人才资源发挥无限大的作用。特别要不计前嫌，不拘一格，不求全责备。根据本人条件予以恰当的任用，人尽其才，才尽其用。企业发展的原动力在于人才，优秀人才的聚集及作用的发挥，在于以人才机制为核心的企业机制。

美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强人的人”，一语道破了职业领导人应有的管理品质。工作中下属是能人的现象随处可见。作为总监要任用贤能，不要怕自己被超越。然而每个总监对待能力高强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。那么，作为一个总监，应如何对待能人下属呢？

首先，以欣赏的心态来看待有能力的人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到总监自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而总监自身也会受到有才干的人及其他人的尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。

其次，对待有能力的下属要把握三点：一用、二管、三养。

（三）养人

能人往往招致同行中其他人的嫉妒，而且他们往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此他们很容易成为同行成员中的众矢之的。如果总监一味地偏爱有才能的人，总监自己也可能受到攻击和损伤，而如果总监顺应组织中其他成员的心理需求，对已经成为众矢之的他们给予打击排斥，他们就很可能离开组织或转而对组织造成损害。

妥善的解决办法就是总监要采用“养”的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成的，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做、做出成绩外，还要善意地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。

养的另一个含义是培养人才，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能担任更重要的角色。如果连人才都培养不出来，那说明你自己只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，然而一个人又能够做多少事情呢？自己组织输出的人才多，对你自身和组织来说都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展创造一种良好的宽松环境。

有些总监担心下属超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制、贬损、迫害等卑劣手段，这样的总监在害了别人的同时也害了自己。这是做领导人的大忌。

（四）留人

那么，企业应如何留住人才呢？根据2005年的一项调查表明，20.5%的人希望公司有一套合理的竞争机制，能够人尽其才；19.3%的人希望将员工置于最合适的岗位，以发挥他们的才能；16.9%的人希望给员工较高的薪水；16.3%的人希望公司制定合理的薪金制度。

通用电气前任CEO（即首席执行官），被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”的杰克·韦尔奇这样告诫中国企业家：“找到人才并留住他们。”

为什么我们投资许多财力培养的人才，很容易被其他单位用两倍或者更高的薪水挖走？原因是因为国有企业的机制限制，不可能让部分员工拿特别高的薪水，只能在平时进行感情投资。我们一直在思考，除了薪资可以留人之外，到底还有什么可以留住人才呢？(www.daowen.com)

（五）容才

大度容才就是说总监要有容才纳贤的气魄和度量。

只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。宽容是激励的一种方式，也是管人的一种方式。总监的宽容品质能给予监理们良好的心理影响，使监理感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。同时也因为总监的宽容，监理由于感动而增强了责任感，他希望能让你因为他的成功而高兴。自尊心恰是一个人做了错事后促使其态度发生转变的心理动力。

缺乏宽容心态、对别人的不同意见不能相容的总监，是在拒绝监理们积极参与管理，结果只会使下属丧失了责任感和积极的心态，因为提意见者往往是积极的思考者。总监能有宽容精神，必将使监理获得发挥才能的最佳心理状态。

1. 对人才要扶不要压

一些总监对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为人家构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必将脱颖而出，任何人也压不住。高明的总监，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。必须懂得，高才是事业成功的希望。

2. 包容人才的短处

人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的侍才自傲；有的不拘小节；有的性情怪僻；人才之间还有各种矛盾。因此，总监既要用其长，也要容其短。

3. 接纳人才的建议

即要听取贤才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言，总监容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个总监，应当接贤纳谏，广开言路。

4. 宽容冒犯的人才

容人之中，容人之冒犯最难。某些总监如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的总监从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业的希望所在。

5. 宽容人才的工作失败

总监不仅要宽容人才的缺点，更要宽容人才工作中的失败。失败常常来自于创新的路途和没有经验。创新是获得向上动能的源泉，如果一个总监不能容忍人才因为创新引起的失败，就是在提倡一种保守、墨守成规和静止的管理思维。

倘若总监能对失败者说一声“接着再试，相信自己”来宽容人才的失败，这将减轻人才的心理负担，使他们启动智慧，反而能够创造出奇迹。

工作并不总是顺利的，失败很正常，可怕的是失败后没有勇气再试。总监在下属失败时给予一句亲切的问候，一次“下次努力”的宽容和激励，会打破下属沉重的失败感，解开束缚他心灵的挫折感，让他有敢于再尝试的勇气。

如果大家与一名总监干了一段后，谁也不愿意再和你这个总监干了，那说明什么问题？作为一名总监，如果只想着与你的上级搞好关系，而不能与监理部的人员共事，办事不出以公心，小肚鸡肠，那怎么能把人才留住呢？